簡析企業(yè)預(yù)算目標(biāo)分解與接納中的激勵機(jī)制
正式加進(jìn)ＷＴＯ、國內(nèi)市場與國外市場的“買通”，意味著我國也要根據(jù)ＷＴＯ的要求，按照國際通行的“游戲規(guī)則”參與市場競爭，我國企業(yè)面臨的機(jī)遇與考驗已完全展現(xiàn)在眾人眼前。如何進(jìn)步我國企業(yè)在國內(nèi)外市場的競爭上風(fēng)，進(jìn)步企業(yè)的化治理水平，正日益成為界與實務(wù)界關(guān)注的焦點。預(yù)算治理是在現(xiàn)代企業(yè)制度下實現(xiàn)企業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化治理的重要機(jī)制，它以其獨(dú)占的市場中的計劃導(dǎo)向治理模式，以及“防患于未然”的治理思想，在實現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置、降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險、協(xié)調(diào)內(nèi)部利益關(guān)系和進(jìn)步企業(yè)運(yùn)行效率等方面功效明顯，被公以為是一種先進(jìn)的企業(yè)治理模式。預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃下短期經(jīng)營目標(biāo)的具體體現(xiàn)，是企業(yè)實施內(nèi)部控制、進(jìn)行績效評估的依據(jù)，同時也是協(xié)調(diào)企業(yè)各部分利益關(guān)系，加強(qiáng)各部分聯(lián)系和協(xié)作，調(diào)動員工積極性的激勵工具。企業(yè)預(yù)算目標(biāo)一旦確定，對于預(yù)算執(zhí)行者來說就有了強(qiáng)制性的約束力，要求企業(yè)的各部分、各環(huán)節(jié)必須不打折扣地予以執(zhí)行，預(yù)算目標(biāo)的完成程度決定著企業(yè)的經(jīng)營狀況和業(yè)績，也直接著企業(yè)治理者和員工的利益，作為預(yù)算治理的出發(fā)點，預(yù)算目標(biāo)的公道與否在很大程度上決定著企業(yè)預(yù)算治理的功效。本文擬通過對預(yù)算控制模式下報酬模型的，將激勵和約束的機(jī)理運(yùn)用于預(yù)算目標(biāo)的確定過程之中，在預(yù)算目標(biāo)的分解和接納中，通過企業(yè)上級治理者與其下屬員工之間的充分協(xié)商，消除預(yù)算目標(biāo)的意向差異，以進(jìn)步預(yù)算治理的工作業(yè)績。
一、預(yù)算控制下的報酬模型
由于預(yù)算目標(biāo)一旦確定，就會成為受托責(zé)任，直接影響上級和下屬的經(jīng)濟(jì)利益。因此，在預(yù)算目標(biāo)的確定和協(xié)商過程中雙方最為關(guān)注的就是各自的報酬與預(yù)算目標(biāo)的關(guān)系，對此，我們可以通過預(yù)算控制下的報酬模型來進(jìn)行分析。
為了建立報酬模型，我們假設(shè)：在預(yù)算治理機(jī)制下，下屬的報酬由基本報酬和逾額報酬兩部分構(gòu)成，基本報酬又被分為基職報酬和浮動報酬，基本報酬是在任何情況下下屬均可獲得的固定性報酬，浮動報酬只有在下屬完成了預(yù)算目標(biāo)后方可得到，逾額報酬則是對下屬逾額完成預(yù)算目標(biāo)的獎勵；上級的報酬按一定的比例從企業(yè)的盈利中提取。在約瑟夫、費(fèi)雪等人的基礎(chǔ)上，根據(jù)假設(shè)條件和我國企業(yè)的具體情況，對下屬和上級的報酬模型可表示如下：
（１）Ｐ（下屬報酬）＝Ｆ 當(dāng)Ｘ＜Ｂ時
＝Ｆ＋Ｃ 當(dāng)Ｘ＝Ｂ時
＝Ｆ＋Ｃ＋Ａ（Ｘ－Ｂ） 當(dāng)Ｘ＞Ｂ時
（２）Ｐ（上級報酬）＝Ｒ（ＤＸ－Ｆ） 當(dāng)Ｘ＜Ｂ時
＝Ｒ｛［ＤＸ－（Ｆ＋Ｃ）］｝ 當(dāng)Ｘ＝Ｂ時
＝Ｒ｛ＤＸ－［Ｆ＋Ｃ＋Ａ（Ｘ－Ｂ）］｝ 當(dāng)Ｘ＞Ｂ時
其中：Ｐ為報酬；
Ｆ為下屬的基職報酬；
Ｃ為下屬完成預(yù)算時可獲得的浮動報酬；
Ａ為下屬的單位逾額報酬；
Ｘ為下屬的實際工作量；
Ｂ為預(yù)算；
Ｄ為單位工作量的盈利；
Ｒ為上級可獲得的企業(yè)盈利的百分比。
從上述報酬模型中可以看出，預(yù)算目標(biāo)是獲得基本報酬而必須完成的約束性指標(biāo)，逾額報酬則可以看做是對努力工作的經(jīng)濟(jì)激勵。模型（１）表明：下屬通常樂于接納較低的預(yù)算，由于當(dāng)預(yù)算為零（Ｂ＝０）時，下屬獲得的報酬最高（Ｆ＋Ｃ＋ＡＸ）。觀察模型（２）發(fā)現(xiàn)：符合上級意愿的預(yù)算較難確定，由于預(yù)算不僅影響對下屬的經(jīng)濟(jì)激勵，而且影響企業(yè)盈利及其在上級和下屬間的分配，因此，上級期看獲得的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該適當(dāng)，而不應(yīng)過高或過低。假如將預(yù)算定得過低，下屬非常輕松地即可獲得基本報酬（Ｆ＋Ｃ）甚至逾額報酬，預(yù)算易于被下屬所接納，但對下屬的約束較弱，企業(yè)盈利也會由于支付相對較多的下屬逾額報酬而下降，上級的報酬也會因此大受影響；假如預(yù)算定得過高，超過了下屬的工作能力，他們完成的實際工作總是低于預(yù)算，下屬的報酬會因未完成預(yù)算而減少，從而會使他們的工作積極性受到影響，甚至可能放棄努力，使企業(yè)的盈利和下級的報酬同時下降；只有在預(yù)算即是或略低于下屬的工作能力（Ｘ≈Ｂ），經(jīng)過努力可以完成甚至逾額完成的情況下，被下屬接納的預(yù)算才既可以給他們帶來經(jīng)濟(jì)激勵，并且可以約束他們盡其所能往完成預(yù)算，在增加企業(yè)盈利的同時進(jìn)步上級報酬，而且下級的報酬在預(yù)算即是或略低于下屬工作能力的條件下應(yīng)當(dāng)是與預(yù)算水平正相關(guān)。可見，在預(yù)算目標(biāo)的選擇上，上級與下屬的意愿取向存在著差異。
二、協(xié)商是解決意向差異的最佳途徑
根據(jù)上述報酬模型我們可以了解到，為了得到較高報酬，上級在預(yù)算協(xié)商過程中期看獲得一個略低于或即是下屬工作能力的較高預(yù)算目標(biāo)，而下屬則希看獲得較低的預(yù)算目標(biāo)，可見，在確定預(yù)算目標(biāo)時上、下級之間發(fā)生了意向差異，消除這一差異的最佳途徑就是上、下級之間的溝通和協(xié)商，而協(xié)商必然要求企業(yè)推行預(yù)算參與制，經(jīng)過上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序使下屬參與預(yù)算的制定，先由下屬提出最初的預(yù)算建議，交由上級審查、調(diào)整，再反饋給下屬討論是否接納；當(dāng)預(yù)算協(xié)商由于上、下級之間的利益取向不同而失敗時，上級擁有對最后預(yù)算的決定權(quán)。
假如信息對稱，上級對下屬的工作能力完全了解，不會對下屬提出的較低預(yù)算作出讓步，下屬的提議只有在與他們的工作能力吻合或接近時才會被了解情況的上級采納；同樣，上級決定的預(yù)算只有在低于或即是下屬工作能力的情況下才能夠被下屬接納并積極執(zhí)行，此時，預(yù)算協(xié)商比較輕易達(dá)成一致，意向差異較易消除。
但是，在信息不對稱條件下，下屬通常比他們的上級更了解自己的工作能力和影響預(yù)算執(zhí)行效果的環(huán)境因素，受利益驅(qū)使，客觀上存在著錯誤地呈報私人信息以換取較低預(yù)算，進(jìn)步個人報酬的動機(jī)。而上級也會對下屬提出的預(yù)算提議產(chǎn)生質(zhì)疑，即便是接近下屬工作能力的預(yù)算提議也會被上級以為偏低，很明顯，信息不對稱加大了預(yù)算協(xié)商達(dá)成一致的難度。
在信息不對稱情況下，上級應(yīng)積極、主動地與下屬溝通，多了解他們的工作狀況，把握他們的工作能力，努力改變自己的信息劣勢狀況；而對于處于信息上風(fēng)地位的下屬來說，則應(yīng)老實地報告他們的私人信息，只有充分的信息溝通和協(xié)商才可能使預(yù)算目標(biāo)的確定與分解真正體現(xiàn)激勵機(jī)制的要求，使預(yù)算目標(biāo)的意向差異得到解決，促使預(yù)算的順利執(zhí)行。
三、預(yù)算目標(biāo)分解與接納中的激勵機(jī)制
根據(jù)行為的需要，人的需要是多方面的，由于未滿足的需要又會導(dǎo)致動機(jī)，而動機(jī)又引發(fā)人的行為，所以人的需要的多樣性導(dǎo)致了人的行為的多樣性，有些行為是我們所希看的，也有一些行為是我們不希看的，因此，通過實施激勵措施，對我們所希看的行為予以積極地引導(dǎo)，對我們所不希看的行為予以約束和限制。
通常，我們所說的激勵機(jī)制包括激勵和約束兩個方面，激勵和約束相輔相成。激勵是在一定約束條件下的激勵，而約束往往是建立在激勵基礎(chǔ)上的約束。假如沒有約束，行動就有可能沒有秩序和規(guī)則，每個組織和個人就可能各行其事，為所欲為；但是，假如只有約束而沒有激勵，行動就有可能缺乏積極性和主動性，行為就會僵化、教條，從而也就失往了約束應(yīng)有的作用。可見，激勵與約束機(jī)制的有機(jī)結(jié)合，是促使行為高效運(yùn)作的根本保證。
在預(yù)算目標(biāo)的協(xié)商和分解與接納過程中，上級與下屬目標(biāo)選擇的不同是建立激勵機(jī)制的理論出發(fā)點，在中，預(yù)算通常是上級用來規(guī)劃和激勵下屬員工行為的重要工具，因此，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有激勵和約束的雙重功效。由于預(yù)算目標(biāo)一旦確定，作為受托責(zé)任，對預(yù)算執(zhí)行者來說就具有了強(qiáng)制約束力，預(yù)算目標(biāo)的完成程度將會直接上級主管和下屬的利益。因此，無論是上級還是下屬，在預(yù)算目標(biāo)的協(xié)商過程中都會非常慎重。
對企業(yè)來說，預(yù)算是上級用來規(guī)劃和激勵下屬員工行為的重要工具。然而，預(yù)算目標(biāo)的確定，或者說預(yù)算目標(biāo)的分解，并不是由上級單方面地做出決定的，它經(jīng)歷了一個由上到下，由下到上的反復(fù)循環(huán)過程，預(yù)算的編制過程，實際上是一個廣泛參與的過程，在這個過程中上級與下屬要進(jìn)行多次的協(xié)商。在信息不對稱情況下，讓下屬老實地報告他們的私人信息可能會對預(yù)算目標(biāo)的確定與分解，以及預(yù)算的順利執(zhí)行更為有利。因此，在企業(yè)中一般采用廣泛的預(yù)算參與制即全員預(yù)算治理模式，通過進(jìn)步預(yù)算的參與程度，進(jìn)步預(yù)算目標(biāo)到適當(dāng)程度，將預(yù)算目標(biāo)與員工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，充分發(fā)揮預(yù)算目標(biāo)的激勵和約束力，進(jìn)而進(jìn)步預(yù)算治理的工作業(yè)績。?
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