淺析跨國并購中的財務風險探析及控制
【摘 要】企業并購作為市場經濟條件下的一種企業行為，在西方國家已經有一百多年歷史。實踐證實，并購能夠為企業創造競爭上風的同時，又帶來了貿易風險。企業并購財務風險是指由于并購定價、融資、支付等各項財務決策所引起的企業財務狀況惡化或財務成果的不確定性，是各種并購風險在價值量上的綜合反映，是企業并購成功與否的重要影響因素。因此，對并購風險特別是財務風險的研究就顯得尤為重要。本文從跨國并購的預備階段、實施階段、整合階段財務風險的不同形態進行分析，并提出一些財務風險控制的防范措施。【關鍵詞】跨國并購 財務風險 風險控制
一、企業并購的概述
企業并購是一個公司通過產權交易取得其他公司的一定程度的控制權，以實現一定的經濟目標的一種經濟行為，即企業之間的合并與收購行為。企業合并是指一個企業與另一個企業實行股權聯合或獲得另一個企業凈資產的控制權和經營權，而將各獨立的企業組成一個經濟實體。按我國《公司法》規定：公司合并可采取吸收合并和新設合并兩種形式。收購是指企業通過現金或者股權方式收購其他企業產權的交易行為。合并和收購兩者密切關聯，它們從不同角度界定了企業產權交易行為。
二、跨國并購的財務風險探析
1.財務風險及并購財務風險的含義
企業財務風險的含義是企業全部資本中債務資本比率的變化給企業經營活動帶來的不確定性。并購的財務風險，意義更為豐富。一項完整的并購活動通常包括目標企業的選擇，目標企業的價值評估，并購的可行性分析，并購資金的湊措，出價方式的選擇以及并購后的整合等。這些過程都可能產生財務風險。具體來講，跨國并購的財務風險應該是指由于并購定價、融資、支付等各項財務決策所引起的企業財務狀況惡化或財務成果損失的不確定性，是并購價值預期與價值實現嚴重負偏離而導致的企業財務困境和財務危機。
2.跨國并購決策階段的財務風險探析
在并購決策階段，企業必須制定戰略目標，公道評價本企業和目標企業的經營、治理狀況，資金運行情況等，并對潛伏的收購對象進行盡職調查，盡職調查的四個主要方面，即戰略、財務、法律和運營。同時對跨國并購環境的考察也是必不可少的，綜合考慮一下，看企業是否有足夠的實力往實施并購。這個過程中存在著，系統風險和信息不對稱風險和企業價值評估風險等。 三、跨國并購中財務風險控制
1.注重改善信息不對稱的情況
由于并購企業雙方的信息不對稱狀況是產生目標企業價值評估風險的根本原因，因此并購企業應該盡量避免惡意并購，在并購前對目標公司進行詳盡的審查和評估。并購活動之前的盡職調查會減少并購風險。在并購活動中，信息的透明度、信息的真實性是并購企業關鍵的題目。盡量減少信息不對稱是降低并購風險的重要措施之一。通過具體的調查分析，能夠發現很多公然信息之外的對企業經營活動有著重大潛伏影響的信息；同時，也可以通過對信息的綜合分析使決策更加正確。
這一題目的解決，可以通過投資銀行。投資銀行在企業并購業務中主要扮演收購經紀人和財務顧問的角色，可以委托投資銀行對目標企業的產業環境，財務狀況及盈利能力、現金流量等情況，做個具體的調查和評估猜測，這樣能夠幫助并購企業更全面，更真實地了解目標企業的情況，改善信息不對稱的情況，降低由信息不對稱引起的各種風險。
采用恰當的收購估計模型，公道確定目標企業的價值，以降低目標企業的估計風險，改善信息不對稱狀況。采用不同的價值評估方法，對同一目標企業進行評估，可能會得到不同的并購價格。由于企業價值的估價方法有很多，如貼現現金流量法、賬面價值法、市盈率法、同業市值比較法、市場價格法和清算價值法等，因此并購公司可根據并購動機、并購后目標公司是否繼續存在以把握的資料信息充分與否等因素來決定目標公司的公道評估方法，公道評估企業價值。
2.注重有效地降低融資風險
融資風險主要是指能否按時地籌集到足額的資金，可以保證并購的順利進行。因此，從資金的支付方式、時間和數目上的公道安排等方面來有效降低融資風險。
首先是資金支付方式的選擇。支付方式的選擇對并購雙方的收益都會產生明顯的影響，恰當的支付方式能以最低的本錢實現足夠大的控制力。企業的融資能力決定了并購的支付方式，并購的支付方式有現金支付、股票支付、賣方融資和混合支付。其中現金支付方式，對并購企業的即時支付能力要求最高。股票支付方式，減少即時支付的壓力的同時能夠增加被并企業股東的盈利，但是可能給并購企業的股份結構帶來改變和影響。選擇不同的支付方式要根據企業的具體情況，來制定切實可行的計劃。其次是融資的時間上的安排。假如融資安排不當或前后不銜接都有可能產生財務風險。融資超前會造成利息損失，融資滯后則直接影響到整個并購計劃的順利實施，甚至可能導致并購失敗。因此選擇正確的融資時機是非常重要的。
3.注重并購后的整合
一項全球范圍內的并購研究報告指出，在并購的不同階段失敗的概率也大不相同：在并購前和并購中分別為30%和17%，而在并購后的整合階段失敗的可能性則高達53%。由此可見，很多并購行為的失敗是由于并購后的整合階段的失誤而導致的。
并購行為的結束，并非是跨國并購戰略的結束，而只是個開端。
企業資源可以分為有形資源和無形資源，企業進行并購后的資源整合也要從有形和無形兩個方面進手。有形整合包括資產債務整合、企業組織結構整合、企業經營戰略整合、企業員工的整合等；無形整合包括企業文化整合、知識整合、關系整合、聲譽整合等。無論有形還是無形，都代表了企業為創造一定的經濟價值而必須付出的投進。例如，2005年5月TCL并購阿爾卡特手機，在經歷了8個月后即告解體，原因之一便是忽視了文化整合。正如美國著名治理學大師德魯克所指出：“公司收購不僅僅是一種財務活動，只有收購后對公司進行整合發展，在業務上取得成功，才是一個成功的收購。”只有將并購進來的資源與企業原有的資源有效地整合在一起，才能真正地實現協同效應，降低企業本錢，進步企業效益，使企業取得優于同行的競爭上風，從而推動企業成長。例如，思科公司并購的成功之處就在于整合，思科深知大多數失敗的收購主要題目在于雙方不能實現很好的融合。對此，思科在并購之初就加以考慮，思科高層人士表示，在并購的時候一定要考慮怎樣融合的題目，比如怎樣把客戶接收進來，怎樣讓員工融合進新的團隊等等。“共同的文化和共同的遠見”是確保收購成功的因素之一。
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