新時期企業治理的靈魂-創新

時間：2024-09-19 19:20:05 工商管理畢業論文

新時期企業治理的靈魂-創新

[摘要] 21世紀是一個復雜多變的世紀，企業的生存環境顯得非常的惡劣和殘酷，消費需求及替換品的變動將更加難以猜測，企業間的競爭異常激烈，企業者要求得一席之地，唯有不斷創新。創新是新時期企業治理的靈魂。?
　　[關健詞]人本治理知識治理戰略治理水平治理軟件治理
　　
　　一個企業，治理過程沒有常規性創新意識，無意于開發新市場、也沒有組織氣力研制產品，更談不上戰略、組織制度的創新，創新已成為企業的第二項職能，他們借助于這個工具將外界的變化開拓為新的工作社會與職能，一旦獲得市場許可，那么不論是經濟利潤、市場份額，還是社會目標，都將隨之而來。總之，企業治理的生存在于創新，創新是治理的靈魂。
　　
　　一、從物本治理走向人本治理
　　人是企業的一種戰略性資源，它支撐著企業的整體經營戰略。在經營戰略的指導下，人的治理承擔著企業不同戰略發展階段提供合乎質量和數目的勞動力，從而體現出人本治理的重要性。那么，從以工作為中心的治理模式，轉變到以人為中心的治理模式，應該怎樣實現人本治理呢? (1)感情治理。現代企業的治理者，必須善于運用各種鼓勵手段，聯絡感情，滿足職工的社會心理需要，以調動職工的積極性和創造性。首先，要使職工真正地感覺到自己是重要的。其次，要認真傾聽職工的意見。最后，對每一位職工都要真誠相待，信而不疑。(2)***治理。***治理的核心是讓職工參與治理，這也被稱作“全員參與”。 (3)自主治理。這種治理方式主要是職工根據企業的發展戰略和目標，自主制訂計劃、實施提綱、實現目標，即所謂“自己治理自己”。自主治理的領導方式為人本理論的運用提供了廣闊的場所，在這個場所中，下級工作職員的行為表現出了較大的對企業負責的積極性，使其企業公道性的目標在不斷完善中形成。
　　
　　二、從信息治理走向知識治理
　　知識治理是通過知識共享，運用集體的聰明進步應變和創新能力，知識治理的實施在于建立激勵雇員參與知識共享的機制，設立知識總監，培養企業創新和集體創造力。企業只有治理好知識、知識資產、健全知識使用的機制，發揮與知識共存的人的作用，才能創造更高價值，進步競爭力。知識治理倡導運用集體的聰明進步組織的應變和創新能力。要想在知識經濟中求得生存，就必須把信息與信息、信息與人、信息與過程聯系起來，以進行大量創新。知識在終極產品和勞務的價值增值中起決定作用已成必然的社會現實。于是，在對以往經濟治理中關鍵要素的重新定位后，知識治理被置于21世紀組織治理的重要位置。知識治理作為一種全新的治理理念與治理方法，將使未來社會中各組織與個人的生存方式發生變化。那么，怎樣實施知識治理呢? (1)設立知識主管。在知識經濟中，知識治理對經濟發展越來越重要，治理決策和知識化是知識經濟的一大特點，在當今社會知識“大爆炸”的環境下，西方國家一些至公司為盡快獲得、把握和保存最有價值的知識，專門設立了一批新式高級經理職務，即“知識主管”或者“智力資本主管”。(2)建立知識共享機制。與其說“知識就是氣力”，更正確的說法應該是“知識共享就是氣力”，個人或小團體知識變成公司的知識后，共有的知識只有由這個企業共享并恰當地使用，知識才會在企業當中活動起來，創造新的知識才成為可能。?　　三、從戰術治理走向戰略治理
　　上個世紀50年代末，戰略治理開始進進治理學領域，至60年代、70年代被美國企業在實踐中進一步發展和完善。然而，在上個世紀80年代，美國式戰略過分注重于建造精巧的閣樓，大量繁雜的量化目標使戰略目標失往了靈活性與實用性。90年代卻是戰略回回的年代，戰略治理在企業中重新升溫，戰略規劃也給眾多咨詢公司帶來了可觀的收進，戰略治理已成為新世紀發展的趨勢。(1)建立企業總體戰略。包括公司的宗旨、性質、企業的業務領域、企業的發展建設與規模、企業投資方向等等事關企業命運的戰略。(2)戰略目標治理是戰略治理的核心。這是由戰略的目標治理在戰略治理結構中的位置決定的。戰略的成敗于企業于環境組織能力發生變化后戰略目標是否能予以協調，使三者保持動態平穩。作為一位未來的經理職員必須將戰略的重點集中到目標治理上往，只有把住主線才會把握全局的變化。即從空間上把握戰略的目標治理，必須將目標治理程序把握于胸，胸有成竹才能運籌帷幄。方向、方案、方法、評價是戰略治理的有機四部曲。即從時間上把握戰略目標的治理。
　　
　　四、從垂直治理走向水平治理
　　產業經濟時代的組織結構治理采用垂直控制的金字塔方式，這種治理形式有利于規模的重復性生產，但主要的題目是企業難以交流、學習和決策，阻礙員工發揮創造性，特別是金字塔式的組織結構，輕易導致部分和職員的隔膜、產生不信任的工作環境。隨著知識的網絡化，“等級式”的金字塔式的組織結構已不適應時代的發展，知識經濟的治理更注重人的作用和人際溝通，企業經營實行網絡化，組織結構更依靠小組和團隊的活動。治理層次大為減少，一種新型的組織結構正在形成——學習型組織。“學習型組織”是二十一世紀組織存在一種重要形式，傳統組織是以制度、目標、任務、機制建設等等要素形成的治理組織，而信息時代的出現，大的企業團體與跨國公司的出現，使企業組織形態逐步變遷為新的組織類型——學習型組織。簡單地說，治理組織由工作型向學習型轉化，以實現水平治理。傳統的垂直治理力求于“管”，而學習型組織力求“合”(合作與協和)，傳統的垂直治理力求“指令”，而學習型組織力求“協調與指導”。傳統的治理往往力求“單元突破”(如：產量、產值等)，而學習型組織力求“整體效應”。
　　
　　五、從硬件治理走向軟件治理
　　傳統的企業治理更注重策略、結構和系統的治理，企業的變革也是傾向于制度、規章等方面。沒有牽涉多少人的因素在內，這稱為“硬件”治理。知識經濟時代的到來，治理更趨向于這些“軟件治理”。(1)共同價值觀。一個富有創造性的企業，必有它的理想，正是這個理想，向未來顯示出這個企業生存于社會上的意義。以往企業對于未來的反應似乎只是治理者的事，他們用計劃書制定出來，在規定時間按規定步驟執行便可。而如今，全體員工都必須清楚企業未來的發展方向如何，企業的長遠規劃和近期打算，他們必須知道。對待社會、企業要從長遠出發，從全局考慮，利用傳播傳媒樹立起企業的社會價值觀。對待企業內部，他們著眼于全體公眾福利的增進，樹立強烈的社會責任感。(2)對職員系統化的使用。作為治理者，他該對如何用人、評人、解雇有一系列的新理解，這將是一個全新動態的代辦處資源治理系統。公司在選拔人才時，沒有黃金準則，不能以何種原則往用人。適時升降有助于維持組織的代謝機制。培訓也將構成職員工作內容的一部分。(3)對技能的保持——快速創新。對于企業而言，不斷創新，保持相對的獨特性是其發展的必然。當代市場已轉進買方市場，在總體相對需求飽和的條件下，企業必須在產品的品種、結構、功能及外觀上提供更新的創意，走內涵化治理之路，“軟”治理成為必然。?

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