談我國渠道商發展現狀及企業渠道戰略模式
摘要：隨著商業資本的積累與壯大，產品的分銷過程中位于終端的大型的連鎖商業企業逐漸掌握了銷售市場的主動權，這直接影響著整體的銷售渠道的變更和發展。本文描述了我國渠道商發展現狀的同時介紹了一些優秀的渠道戰略模式。關鍵詞：渠道模式 分銷 獨家代理 復合渠道 集成分銷
我國正處于新一輪的營銷渠道變革階段，商業資本迅速崛起，中間貿易企業壯大，商業資本的積累與壯大，直接影響著整體的銷售渠道的變革與發展。20世紀90年代以來，我國產品市場處于高速成長階段，需求大于供給，企業一時無法完全滿足市場對他們產品的需求。所以這時企業就大力扶持經銷商，很多經銷商借這個機會發展起來，迅速建立網絡，大肆擴張。
連鎖渠道迅速擴張。跨地域，甚至全國性的連鎖商業企業憑借全國的網絡和資本實力，對廠商分割的渠道模式提出挑戰，并以其強大的談判力逼壓廠商。超級終端時代來臨，市場主動權逐步轉移到超級終端手中。大型連鎖銷售終端在全國，特別是在大中城市快速擴張，例如家電行業的零售寡頭國美和蘇寧。
由于連鎖渠道的擴張和終端地位的提高，使得傳統的批發商和零售商在萎縮。以家電銷售網絡為例，從上個世紀末以來，中國家電銷售網絡結構悄悄地發生了可以稱之為“結構性”的變化。以國美、蘇寧、三聯為代表的具有巨大銷售能力的超級家電連鎖異軍突起，其規模不斷擴張。原有家電銷售網絡中傳統百貨店和中心城市小規模零售店的家電銷售業務逐漸萎縮，贏利能力下降。
但是中國渠道終端的迅速發展也存在很大弊端。以零售業為例，我國大型零售商在迅速擴張時采取的競爭策略往往都是單一地通過刺激性促銷來吸引消費者。
同時，由于銷售渠道終端迅速發展，終端逐漸掌握了銷售市場的主動權，也對生產商產生了極大的影響。1998年2月，濟南七家大商場聯合拒售長虹彩電。 2004年2月24日，成都國美主動降價導致格力空調停止供貨，全國賣場清理格力。
在我國的渠道發展的過程中，還有一個極為重要的特點即電子商務的崛起。因特網的快速發展與普及，帶來了信息的快速透明化，給建立在信息不對稱基礎上，而謀求高利的傳統中間商帶來了致命的打擊。其對信息的壟斷被打破，必然使利潤下滑。整體中間商出現微利的特征。在懷念昔日的輝煌中，眾多中間商將被淘汰出局。
面對我國銷售渠道的變革與發展時，我國企業又是如何選擇及使用渠道的呢？
在我國，多數制造商采取的仍是傳統的銷售渠道模式。其產品渠道結構是金字塔形，企業通過總代理（總經銷商）→二級經銷商→三級經銷商→零售商→消費者，這樣的層級結構，將產品最終送到目標顧客手里。產品集中從塔頂（總經銷商）進入流通渠道，“順向流下”，分散到更廣的基礎層面上供應給消費者。制造商在組建自己的渠道體系時，傳統的方法是沿渠道金字塔形“順向”建設，他們首先會同經營實力強、經營規模大的經銷商建立代理商或總經銷商關系，然后篩選并組合下一級經銷商來協調總經銷商分銷產品，最終將產品送到更多的目標消費者手里，即順著渠道金字塔的頂部往下建設渠道。
但是企業要想在銷售渠道變革的大環境中更好地生存和發展，就必須在渠道模式上有所創新。而在渠道模式創新上，我國有幾家大型企業則取得了較好的成就，而他們所采取的幾種渠道選擇使用方式也逐漸引起了市場上其他企業的效仿。
一、商務通的小區域獨家代理制
所謂小區域獨家代理制，是指在每一地區設一家代理商，區域根據市場潛力及分銷商的結綜合能力確定。代理商負責這一區域的產品的銷售和推廣，執行總部設定的終端價格，以防止跨區域銷售及竄貨行為的發生。與一般行業的總經銷、獨家代理的分銷形式有所不同，實質上，小區域獨家代理制在市場增長期更加明確了各個分銷商的責任范圍與利益范圍。憑著這一策略，商務通建立了一套完整的分銷網絡，在數年之內，發展代理商近400家，分布于全國各地。
商務通的小區域獨家代理制開創了PDA行業里，渠道拓展與渠道維護的先河，并取得了很好的市場效益。伴隨著商務通的發展，小區域獨家代理制也在不斷完善與成熟，也正是這種看似簡單的小區域獨家代理制，數年來，變成了商務通分銷的黃金通道，在為其帶來了滾滾財源的同時，構建的分銷網絡，也在不斷地蠶食著其它品牌的分銷網絡，并把其它同行品牌的分銷渠道擠壓得越來越窄。
二、名人的復合渠道模式
名人復合渠道的提出實際上就是在與商務通的戰爭中提出的。小區域獨家代理制有著無可比擬的優勢，但這一切都來源于高額利潤與強有力的終端銷售力量。沒有這兩大因素的支持，穩定分銷商網絡便會產生很大的困難。于是名人針對商務通小區域獨家代理制的缺點，名人確定“掠奪式渠道開發”的思路：舉起價格屠刀——搶占終端消費者——提升終端銷售力——提升名人分銷商利潤——蠶食競爭對手的分銷網絡——再造名人的分銷通道。
名人在銷售通路建設上，根據地區的銷售潛力、經銷商的質量等差異，靈活選擇渠道模式，對不同的區域采取不同的渠道模式。分公司制、小區域代理制、省級大區域代理制并存的嶄新的渠道結構模式。在渠道運作上，名人再次選擇了以技術的原點為基礎的渠道競爭模式。根據不同區域市場的現實條件，采用最適合當地市場的渠道結構，在降低價格并保持合理利潤的情況下，瓦解對手的利潤空間，甚至讓對方的分銷商無利可圖，從而為名人爭取了更多的通路支持，獲得更多的分銷機會。
三、聯想的集成分銷模式
聯想在過去成長的道路上深深認識到：渠道轉型不是未來的可能性，而是現在發展中必須要做的選擇。聯想商用市場部副總經理曲敬東曾說：“今后聯想的一個重要工作就是實現自身的轉型，由傳統型渠道體系向功能型渠道體系轉化。”
為了更好地協助渠道進行功能轉型，將此工作落到實處，增強大聯想核心競爭力， 2005年5月18日，聯想首次在海南合作伙伴大會提出了“集成分銷”的概念，所謂“集成分銷”是對聯想商用渠道的戰略調整，這種調整將商用渠道分為兩類模式去分別覆蓋不同的客戶：通過連鎖零售商、分銷商、加盟商等三種方式服務中小型客戶；通過客戶經理加服務商和客戶代理商兩種方式服務大型客戶。這是作為國內PC領頭羊的聯想今年在渠道層面做出的最重要的調整。
通過“集成分銷”這一渠道戰略，聯想首次從渠道中抽出了專門面向大客戶銷售的渠道體系。分銷商抽出部分資源去做大客戶業務，這可以幫助聯想更好地抵擋來自戴爾的競爭壓力，同時也讓自身積累一定的客戶資源與能力。
四、結論
在新一輪的營銷渠道變革階段，營銷渠道的發展趨勢是規模化、微利化和專業化。因而企業必須尋找適應市場發展和渠道發展趨勢的渠道模式，任何違背這個方向的，逆勢而為的廠商策略，都將被變革的現實給擊敗。
參考文獻：
[1]侯夫.格力營銷模式真相[N].經理日報, 2008.
[2]李和平.傳統而又現代的營銷模式[N].中國消費者報，2005.
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