價值鏈分析法與企業(yè)成本管理
世界著名的管理學(xué)者波特認(rèn)為企業(yè)所創(chuàng)造的價值應(yīng)以顧客所認(rèn)定并愿意支付的貨幣數(shù)量來衡量。企業(yè)創(chuàng)造價值產(chǎn)生于一系列的活動之中，這些活動稱為價值活動。價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)為客戶創(chuàng)造有價值的產(chǎn)品或勞務(wù)的一連串相互聯(lián)系的“價值活動”。通過分析價值鏈與企業(yè)成本的關(guān)系,能給企業(yè)的戰(zhàn)略決策與日常管理提供有力的依據(jù)。以企業(yè)價值鏈來歸集和分?jǐn)偝杀?
企業(yè)每項(xiàng)價值活動的成本包括：（1）外購經(jīng)營投入成本：為生產(chǎn)而投入的原材料、儲備物資、低值易耗品；（2）人力資源成本：企業(yè)為獲得或重置人力資源而發(fā)生的支出，如人力資源取得的成本（招聘、錄用、安置等），人力資源發(fā)展成本（在職教育、崗位培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)、進(jìn)修等），人力資源保持成本（工資、獎金、福利、醫(yī)療、住房、社會保險等），人力資源離職成本（退休人員工資福利、職位空缺損失、職位交替前后效率損失；（3）資本化費(fèi)用：指受益期在一年或超過一年的一個營業(yè)周期以上的支出。如固定資產(chǎn)（建筑物、機(jī)器設(shè)備、勞動工具、運(yùn)輸工具等），無形資產(chǎn)（專利、商標(biāo)等），遞延資產(chǎn)（企業(yè)開辦注冊費(fèi)等前期費(fèi)用、裝潢費(fèi)、租借設(shè)備的改良支出等）。在成本管理中，企業(yè)必須將以上成本分?jǐn)偟絻r值鏈的各項(xiàng)價值活動中去。
如何分?jǐn)偝杀荆客ǔ２捎萌N方法：（1）當(dāng)成本與企業(yè)價值活動的因果關(guān)系可以直接認(rèn)定時，可直接分?jǐn)偅缟a(chǎn)成本；（2）雖不能認(rèn)定直接關(guān)系，但可確認(rèn)會產(chǎn)生未來收益時，可以根據(jù)資產(chǎn)特性分?jǐn)偅绻潭ㄙY產(chǎn)按受益期計(jì)提折舊，無形資產(chǎn)計(jì)提攤銷金額等；（3）既無因果關(guān)系，又不能預(yù)計(jì)其效益，則成本在當(dāng)期立即確認(rèn)為費(fèi)用，如利息、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、訴訟費(fèi)等立即計(jì)算為當(dāng)期費(fèi)用。
通過成本歸集和分?jǐn)偅梢园l(fā)現(xiàn)過去未被重視的間接活動成本和質(zhì)量保證活動成本之和占總成本的比例，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過管理者原先的估計(jì)，而且隨著現(xiàn)代企業(yè)面臨知識經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，在信息技術(shù)方面的投入會加大，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、自動化系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)的建立，使得非直接成本在總成本中的比重有越來越大的趨勢。
將企業(yè)自身價值鏈擴(kuò)展為產(chǎn)業(yè)價值鏈
識別企業(yè)自身價值鏈主要內(nèi)容是劃分企業(yè)的主要價值活動。而在對企業(yè)自身價值鏈作出識別后，接下來應(yīng)該根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的具體情況，再將企業(yè)自身價值鏈進(jìn)行適當(dāng)?shù)难由欤瑢⑵鋽U(kuò)展成產(chǎn)業(yè)價值鏈。
這是因?yàn)閮r值鏈不是相互獨(dú)立的價值活動的集合體。企業(yè)價值鏈中的各項(xiàng)價值活動需要進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)。各價值之間的相互聯(lián)系也是競爭優(yōu)勢的重要來源。價值鏈中包括多方面的相互聯(lián)系，例如：原材料供應(yīng)過程中與供應(yīng)商之間的關(guān)系；企業(yè)經(jīng)營過程中內(nèi)部各單位或部門之間的關(guān)系；產(chǎn)品銷售過程中與供應(yīng)商之間的關(guān)系；產(chǎn)品銷售過程中與顧客的關(guān)系等等。由于影響企業(yè)產(chǎn)品成本因素不限制與企業(yè)內(nèi)部，更重要是企業(yè)與供應(yīng)商、客戶，以及供應(yīng)商的供應(yīng)商、客戶的客戶之間的關(guān)系都會直接影響到企業(yè)的成本。為尋求競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須從更廣泛的系統(tǒng)中，該系統(tǒng)既包括供應(yīng)商的價值鏈，同時也包括客戶的價值鏈。企業(yè)不僅應(yīng)該理解自身的價值鏈，而且還要理解自身的價值活動對供應(yīng)商和客戶價值鏈的適應(yīng)程度，只有這樣才能增強(qiáng)自身的獲利的能力。
識別影響企業(yè)成本的結(jié)構(gòu)性因素
企業(yè)是環(huán)境的產(chǎn)物，企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境中的諸多因素在對企業(yè)的價值行為發(fā)生著影響，并進(jìn)而影響著企業(yè)的成本。這些因素之間的相互作用，決定了企業(yè)的價值行為。但也應(yīng)看到?jīng)]有哪一種因素能成為企業(yè)成本水平的唯一因素，即企業(yè)成本是一個多元函數(shù)。分析企業(yè)價值活動的影響因素，有助于企業(yè)從來源上判斷其成本行為，并對如何改變其成本行為有一個深層次的認(rèn)識。結(jié)合《管理學(xué)》、《財(cái)務(wù)管理學(xué)》、《生產(chǎn)管理學(xué)》、《市場營銷學(xué)》等學(xué)科的基本理論，以及眾多企業(yè)成本管理實(shí)踐，可以發(fā)現(xiàn)以下影響成本的結(jié)構(gòu)性因素：
第一、企業(yè)規(guī)模選擇。規(guī)模的擴(kuò)張導(dǎo)致了專業(yè)化協(xié)作、技術(shù)管理水平等諸生產(chǎn)要素達(dá)到一種新的配置比例平衡，激發(fā)出新的生產(chǎn)力，顯著降低了成本。但是，當(dāng)規(guī)模超過一定程度，會導(dǎo)致協(xié)調(diào)的復(fù)雜性和管理效率的降低，生產(chǎn)的自然條件趨于惡化，即規(guī)模經(jīng)濟(jì)超出臨界點(diǎn)，轉(zhuǎn)化為規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。企業(yè)要把規(guī)模調(diào)整到恰當(dāng)?shù)某潭龋匀〉帽M可能低的成本。
第二、級差地租效應(yīng)。地理位置顯然是影響企業(yè)成本的一個獨(dú)立性因素。地理位置優(yōu)越的企業(yè)有可能取得超過社會平均利潤的超額利潤。企業(yè)的地理位置有其歷史、產(chǎn)業(yè)規(guī)模、國家政策等的外部原因，但這不等于說企業(yè)在這方面無所作為。企業(yè)可以重新設(shè)計(jì)其開展價值活動的地點(diǎn)，甚至可以用搬遷基礎(chǔ)設(shè)施，盤活、置換地產(chǎn)等方法來降低成本。因此，選擇地理位置要考慮：靠近原料產(chǎn)地；能源供應(yīng)充足；水源有保證；氣候適宜；運(yùn)輸成本相對低；人力資源分布；接近消費(fèi)市場；社會文化習(xí)俗影響；教學(xué)科研機(jī)構(gòu)的分布等。
第三、學(xué)習(xí)知識效應(yīng)。企業(yè)進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)后，隨著時間的推移，企業(yè)會在生產(chǎn)的決策計(jì)劃、組織調(diào)度、提高勞動效率、改進(jìn)運(yùn)作流程、資產(chǎn)利用效率等方面，發(fā)現(xiàn)和學(xué)習(xí)到眾多降低成本的機(jī)理和經(jīng)驗(yàn)，這種學(xué)習(xí)活動所帶來的直接結(jié)果是企業(yè)產(chǎn)品的單位成本下降。這就是學(xué)習(xí)知識效應(yīng)，或稱知識溢出效應(yīng)。這種效應(yīng)既可以使企業(yè)通過學(xué)習(xí)獲得降低成本的經(jīng)驗(yàn)，也同時因其自身知識在整個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的溢出，又使企業(yè)喪失成本優(yōu)勢的持久性。
企業(yè)應(yīng)結(jié)合競爭戰(zhàn)略制定學(xué)習(xí)戰(zhàn)略目標(biāo)，對戰(zhàn)略知識進(jìn)行評估以確定知識技術(shù)換代周期，確定支持學(xué)習(xí)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，把學(xué)習(xí)納入評聘合同并作為人事評價依據(jù)，審定內(nèi)部培訓(xùn)計(jì)劃和學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)效率和質(zhì)量，確定趕超競爭對手的切入點(diǎn)和基準(zhǔn)點(diǎn)。對于知識溢出要保持必要的戒備心理和防范措施，運(yùn)用法律手段保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)。企業(yè)應(yīng)充分利用國際互聯(lián)網(wǎng)INTERNET，熟悉世界金融市場、資本市場、人才市場、同行業(yè)市場的運(yùn)作、發(fā)展趨勢，對各種機(jī)會和危機(jī)要具有一定前瞻性。深圳華為高科技公司由于善于分析世界市場變化情況，并采取一定防范措施，在幾年前的金融風(fēng)波中受損甚微。
第四、生產(chǎn)能力的利用程度。這不僅取決于環(huán)境條件和競爭對手的投資行為，也可以通過企業(yè)生產(chǎn)和營銷策略的選擇而置于企業(yè)自身控制之下。企業(yè)在每一生產(chǎn)周期的不同階段，其生產(chǎn)能力利用率更多地受到季節(jié)性、周期性和其他導(dǎo)致需求波動因素的影響，對這種利用率的變化的調(diào)控水平，決定企業(yè)成本削減或增加的合理程度。企業(yè)可從生產(chǎn)和銷售兩個環(huán)節(jié)予以控制。生產(chǎn)過程控制的目的是預(yù)防和制止生產(chǎn)中脫離目標(biāo)的偏差，保證生產(chǎn)的均衡和穩(wěn)定。在銷售上，通過策劃在一定程度上調(diào)節(jié)需求波動，如把產(chǎn)品拓展到周期性、季節(jié)性不明顯的產(chǎn)品中去，研究需求量穩(wěn)定的客戶，把競爭者擠到需求波動大的細(xì)分市場。
第五、整合和聯(lián)系。整合問題涉及到企業(yè)對外協(xié)作的態(tài)度，也即自制還是外購的戰(zhàn)略。過多的自制，會使企業(yè)經(jīng)營方向向縱深化發(fā)展，但會造成企業(yè)資源分散，經(jīng)營日趨凝重，對市場反應(yīng)遲鈍；而過多的外購，會使企業(yè)過分依賴外界，自身發(fā)展過于專業(yè)化。這兩種情況都不利于企業(yè)降低成本。適當(dāng)?shù)乩谜希梢员苊饫酶哂谧灾瞥杀镜氖袌龀杀荆蛊髽I(yè)回避侃價能力較強(qiáng)的供應(yīng)商，并帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟(jì)性。企業(yè)有時要解除整合，此時除了應(yīng)考慮此舉是否有利于降低成本，還應(yīng)考慮是否有損于企業(yè)戰(zhàn)略。聯(lián)系問題是包括企業(yè)價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系和營銷渠道內(nèi)的縱向聯(lián)系。價值鏈中活動是相互聯(lián)系的，改變其中一項(xiàng)活動的實(shí)施方式，有時會產(chǎn)生意想不到的降低成本的結(jié)果。企業(yè)如能準(zhǔn)確認(rèn)識這種聯(lián)系并加以利用，是可以改變成本狀況的。
如企業(yè)質(zhì)量成本是由預(yù)防檢驗(yàn)成本和產(chǎn)品損失成本兩部分構(gòu)成的，前者成本加大了，產(chǎn)品質(zhì)量上去了，則損失成本就會降低，反之，前者小后者就大，只有兩者之和最小，才是最優(yōu)質(zhì)量成本。同理，可以控制存貨成本和持有現(xiàn)金成本。整合和解散，都具備降低成本的可能性，系統(tǒng)地、全面地、恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用整合是非常必要的。聯(lián)想電腦公司在廣東東莞開設(shè)了200多家零部件工廠、20多家總裝調(diào)試中心，成本優(yōu)勢明顯，是正確認(rèn)識和處理整合和聯(lián)系的典范。
獲取和保持競爭優(yōu)勢
為了獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)可以從以下兩方面著手：
1．有效控制價值鏈。將企業(yè)的價值鏈及成本動因與主要競爭對手進(jìn)行比較之后，就可找出控制企業(yè)自身價值鏈中有關(guān)價值活動所需采取的行動。為了有效控制自身價值鏈，提高各項(xiàng)價值活動的資產(chǎn)報(bào)酬率，企業(yè)應(yīng)在不降低價值（收入）的前提下降低價值活動成本；在不提高成本的前提下提高價值（收入）；在不降低價值和不提高成本的前提下減少一項(xiàng)價值活動所占用的資產(chǎn)。
2．重購價值鏈。在不斷完善企業(yè)自身價值鏈?zhǔn)怪畠?yōu)于競爭對手價值鏈的同時，企業(yè)還要努力重新定義價值鏈，以便獲得更顯著的競爭優(yōu)勢。能否取得并維持競爭優(yōu)勢主要取決于企業(yè)如何根據(jù)競爭對手價值鏈情況來不斷塑造企業(yè)自己的價值鏈。
例如，美國西南航空公司曾長期穿梭于大機(jī)場，與眾多大公司正面交鋒，盈利不佳，后來另辟溪徑，在中小城市間提供短程廉價服務(wù)：停機(jī)到再起飛只要15分鐘，以增加航班密度，相當(dāng)于延長航程；機(jī)上不設(shè)頭等艙、不指定座位、不供餐，以降低票價；乘客可到登機(jī)口自動售票機(jī)購票，以節(jié)省傭金；全部投入新的波音飛機(jī)，以降低維修成本，這樣再造了價值鏈，獲得明顯的成本優(yōu)勢。
競爭戰(zhàn)略的根本目的不僅在于獲取競爭優(yōu)勢，而且也在于保持競爭優(yōu)勢。由于競爭優(yōu)勢純粹是相對的，所以競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵問題并不在企業(yè)自己跑得多快，而是在于企業(yè)跑得比競爭對手快。競爭的動態(tài)自然導(dǎo)致不斷地改變比較標(biāo)準(zhǔn)。競爭對手通常會變得越來越聰明，因此考慮競爭對手成長性的成本分析對于獲取并維持競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。方法如下：
保持成本優(yōu)勢方法。為了能夠長期保持產(chǎn)品低成本的競爭優(yōu)勢，企業(yè)應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：控制形成成本優(yōu)勢的成本動因，以增強(qiáng)及穩(wěn)固成本優(yōu)勢；順應(yīng)環(huán)境的變動，機(jī)動地調(diào)整企業(yè)的價值鏈；為了維持其競爭地位，仍須取得與競爭對手相等或相近的差別化基礎(chǔ)。
保持差別化優(yōu)勢的方法。為了能夠長期保持產(chǎn)品差別化優(yōu)勢，企業(yè)應(yīng)力求維持客戶購買準(zhǔn)則的穩(wěn)定性，如透過廣告以強(qiáng)化優(yōu)勢購買準(zhǔn)則；建立高模仿障礙，以鞏固差別化優(yōu)勢；降低或消除差別優(yōu)勢無貢獻(xiàn)的活動成本，以便具備相當(dāng)?shù)某杀镜匚弧?
毫無疑問，價值鏈分析法是戰(zhàn)略成本分析的最有力工具，然而構(gòu)建價值鏈不是一件容易的事，相反，我們將面臨不少棘手的問題。例如，劃分企業(yè)的有關(guān)價值活動；確定中間產(chǎn)品價值（收入）；分析各項(xiàng)主要價值活動的關(guān)鍵成本動因；確認(rèn)各項(xiàng)價值活動間的聯(lián)系，計(jì)算供應(yīng)商及客戶利潤，以及確定競爭對手的成本結(jié)構(gòu)等。
盡管價值鏈分析過程有很多困難，但是每個企業(yè)應(yīng)該對其價值鏈進(jìn)行估計(jì)，而這一過程本身對于管理者來說具有很好的指導(dǎo)意義。這一過程能迫使管理者自問：企業(yè)各項(xiàng)價值活動是如何增加客戶價值鏈中的價值？企業(yè)成本結(jié)構(gòu)與競爭對手價值鏈成本結(jié)構(gòu)有何異同？通過這種有意識的思考，就會對管理者發(fā)現(xiàn)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生積極的影響。
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