淺議油田企業的人力資源管理創新
摘要：在知識經濟時代，人力資源是油田企業的第一資源。在當前激烈的市場競爭中，人力資源管理優劣直接關系到企業的成敗。文章在分析油田企業人力資源管理重要性及人力資源管理現狀的基礎上，提出了油田企業應進行人力資源管理創新，科學合理地開發和管理人力資源，促進企業的和諧發展。
關鍵詞：油田企業；人力資源管理；創新
在知識經濟時代，人力資本已超過物質資本和自然資本，成為最主要的生產要素和社會財富，成為經濟、財富增長的源泉。企業的競爭歸根到底是知識的競爭、人才的競爭。對人力資源的爭奪，創新人才的培養成為當今各類企業及社會組織時刻關注的重心。搞好人力資源管理與開發可以提高油田企業的經濟效益，是提升油田企業競爭力的重要手段。隨著現代企業制度的逐步建立和改革的不斷深入，油田企業用工總量過大、機制不活、效率不高、激勵作用不強等矛盾日益突出，嚴重制約了油田企業的發展與進步。如何科學合理的管理和開發油田企業的人力資源成為油田企業領導特別是人事工作者需要迫切解決的重要問題之一。本文針對油田企業的人力資源管理現狀，提出了進行人力資源管理創新以科學合理開發和管理人力資源，促進油田企業經濟效益的提高和競爭力的提升。
一、油田企業人力資源管理現狀
隨著市場經濟的進一步開展，油田企業雖然也建立了相應的市場經濟下的人力資源管理制度，取得了一定的成效，但是受計劃經濟的影響，油田企業在人力資源管理方面仍然存在諸多問題：如仍然沒有確立科學的人力資源管理理念，缺乏科學合理的人力資源考核機制及相應的激勵機制等等。
（一）人力資源管理理念落后
目前，在油田企業缺乏科學的人力資源管理理念，在人力資源管理中還延續著傳統的人事管理理念。一方面，缺乏科學地引進人才的理念。在油田企業仍然把人力資源僅僅視作是成本，并且把減少人力投資作為了降低成本的重要舉措之一。在招聘人才、引進人才時還是對學歷、職稱要求的多，沒有一個科學地引進人才理念做指導。另一方面，缺乏科學的人才使用理念。在對人的管理上有時過分強調人適應工作，重事不重人，在一定程度上把人看成被管理和控制的工具，沒有確定人力資源的主體地位。此外，還缺乏對人力資源的動態管理理念。在人力資源管理上多為事中和事后的被動反應型管理，表現為一個操作式的管理模式。把人才的錄用、培訓、考核、調動、退休等人為隔開，孤立的進行管理，造成錄用與使用相脫節，使用與培訓相脫節，培訓與晉升、獎勵相脫節等等。
（二）缺乏科學合理的人力資源考核機制
目前，油田企業缺乏科學合理的人力資源考核機制。首先，考核評價標準不夠清晰。只有具有清晰的考核標準才能得出較公正的評價，而且工作標準越明確評價結果越準確。從油田公司的實際情況看，考核評價標準不夠清晰，缺乏對職工的思想品德、專業技術水平、工作業績、工作態度、勞動紀律的考核作具體的界定。由于考核評價標準不具體，在實踐過程中，一些單位為減少行政責任，工作簡單化，以技能考試和群眾評議代替了考核，滲入了較多的“人緣”因素，使考核評價結果不夠客觀、公正。其次，考核結果的公開度不夠。在油田企業存在著考核活動既不允許員工本人參加也不讓員工了解考核結果的現象。導致考核者與被考核者之間缺乏正常的溝通，雙方對考核結果和改進工作措施不能達成共識，失去了考核的價值和意義。最后，缺乏相應的懲罰措施。從油田企業看，對考核不稱職的管理干部的懲罰措施不夠具體，只作了原則規定，無法兌現。
（三）缺乏有效的激勵機制
現在石油企業激勵方式、方法單一，不能有效調動廣大職工的積極性，普遍缺乏對員工特殊需要的重視和對員工精神需要的激勵。一方面，工資設置不合理，缺乏激勵作用。表現在平均分配的固定工資部分過大，獎金等富有彈性的工資單元所占比例較小，使工資分配的保障功能明顯大于激勵功能。同時按資歷確定的技能工資等級也存在著技酬脫節現象，影響激勵機制的建立，不利于搞活內部分配。此外，存在著職工工資總額與經濟效益不能同步升降的現實，工資的增長機制不健全，挫傷了勞動者的主動性、積極性和創造性。另一方面，缺乏合理的培訓機制。油田企業的培訓計劃帶有濃厚的計劃色彩，與企業發展及職工個人發展需要結合不緊密，缺少具體明確的目標。培訓內容系統性、針對性較差，培訓方式和設施也比較落后，導致員工缺乏自覺性和積極性。 二、油田企業的人力資源管理創新策略
（一）進行油田企業人力資源管理理念的創新
油田企業進行人力資源管理創新的關鍵在于思想的創新。第一，要牢固樹立以人為本的人力資源管理思想，牢固樹立人的主體地位。打破傳統的勞動人事管理約束，不再把人當成任何形式的工具或手段，而是當作有價值的特殊資源來刻意挖掘，為他們提供、創造各種條件，使其主觀能動性和自身的勞動潛力得以充分地發揮。第二，樹立科學的人才使用和成長理念，合理使用和培養企業人才。優秀的人才不一定是最合適的人才。在引進人才的過程中，不僅要看其學歷、職稱，更要考察其思想品德，為油田引進德才兼備的優秀人才。應建立油田企業內部公平競爭機制，創造競爭上崗的機制環境。確立人才衡量標準體系，在人才的招錄、使用、培養、考評、獎懲、淘汰等方面建立一套科學的、量化的制度和標準。在具體使用人員時，還要考慮油田生產一線工作環境艱苦、勞動強度大等因素，使用人才上不光要注意人才的個體差異，也要注意崗位的差異，因人錄用，知人善任，讓職工充分發揮自己的才智，充分調動廣大職工的積極性，使職工個體努力目標都得到實現。此外，還要重視人才培養，營造良好的外部環境，滿足人才成長、發展的需要。
（二）對油田企業的考核機制進行創新
在創新油田企業的考核機制時要公平、全面、賞罰分明和操作簡便的原則，根據員工工作性質的不同，采取不同的考核機制。在具體操作中，要加強員工間的溝通，努力消除分歧，統一認識，并將考核結果與考核對象的精神和物質獎勵掛鉤，充分體現考核的效果。首先，明確績效考核目的和考核標準。績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，進一步完善員工考核標準。根據不同類型的干部、員工制定出不同的考核內容、標準指標，使對每一類型的干部員工有同樣的考核指標，使考核工作科學化、規范化。其次，優化考核評價方法，在考核中注重實績、以定量考核為主，以定性考核為輔，客觀公正地進行員工業績的評價。同時要建立績效考評信息系統，做好考核、反饋、培訓、修正等工作，將評價結果與員工的獎懲結合起來。
（三）創新油田企業的激勵機制
人力資源開發與管理的核心是充分調動和發揮員工的主動性、積極性和創造性，從而達到提高經濟效益的目的，為此，要加強對油田企業激勵機制的創新，首先，要改革分配制度。目前油田企業引人才的關鍵還是薪金，而現行的工資水平與企業的經濟效益不能同升同降，普遍缺乏市場競爭力，應建立與現代企業制度相適應的收入分配制度。其次，需要健全人才培訓、考核、使用相結合并與待遇相聯系的激勵機制，建立以市場形成價格為參照的薪金標準。使員工的工資隨經濟效益的好壞上下浮動，個人的崗效工資隨個人的勞動貢獻而變化，從而打破了現行崗位技能工資“大鍋飯”的分配現狀，體現了職工民主參與、民主監督和自主分配的現代企業收人分配制度的基本特征，有利于調動單位和職工個人的積極性。此外，還要建立利益共享機制，鼓勵經營者和員工持股，采取技術入股、股權認購、獎勵期股期權等方式，以經濟紐帶把人才與油田結成利益命運共同體。最后，重視對員工的培訓激勵。在開展員工培訓時要做好培訓需求分析、科學確定培訓內容、根據培訓內容確定培訓方式以及培訓效果反饋四個環節，以確保培訓工作有的放矢，提高員工培訓質量和效果。此外，在優化人力資源配置過程中，要結合員工技能鑒定和評價考核結果，嚴格實行 “三崗”制度，形成優勝劣汰的競爭局面。并結合分配制度改革，拉開簡單勞動崗位與較高技術含量崗位分配差距，讓能力與崗位薪酬掛鉤，為用人和職工晉升提資提供依據，加強員工培訓的激勵性。
在知識經濟時代，企業之間的競爭，本質上是人才的競爭。對人力資源的最大限度利用，成為企業管理者提高管理水平，實現企業目標的必然選擇。加強對油田企業的人力資源管理的創新是實現油田企業長期發展，提高市場競爭力的重要舉措。為此，油田企業要努力樹立科學的人力資源管理理念，創新企業的考核機制和激勵機制，充分挖掘人力資源的潛力和創造力，提高企業經濟效益。
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