以員工為中心的貿易銀行績效評估研究
摘要：正確的評估貿易銀行經營治理者乃至普通員工的工作績效，并依其工作績效公道聘用經營治理者乃至普通員工，進步他們對企業的忠誠度，是貿易銀行人力資源治理必須面對的工作。論文分析了以員工為中心的貿易銀行績效評估的戰略意義，并從三個方面探討相關的對策。關鍵詞：以員工為中心 貿易銀行 績效評估
隨著銀行貿易化轉軌步伐的不斷加快，以及新建貿易銀行數目的不斷增加和外資銀行的陸續涌進。整個貿易銀行群體日益呈現出多元化的競爭格式，金融市場從賣方市場轉變為買方市場。特別是進進知識經濟時代，貿易銀行都把人力資源的開發與治理看做企業核心競爭力的關鍵要素之一，正確的評估貿易銀行經營治理者乃至普通員工的工作績效，并依其工作績效公道聘用經營治理者乃至普通員工。進步他們對企業的忠誠度，是貿易銀行人力資源治理必須面對的工作。
一、以員工為中心的貿易銀行績效評估要然分析
當前很多貿易銀行的績效治理存在一系列題目，不利于員工和企業的共同的成長。本文以為，以員工發展中心的績效評估，可以讓員工個人的能力與貿易的績效共同提升，實現雙方共同的持續發展。
(一)貿易銀行經濟效益的提升
以員工為中心的績效評估為貿易銀行人力資源治理搭建了一個良好的治理平臺，它不僅是對員工進行有效治理的平臺，較好地幫助員工素質、技能的進步和發展，也是企業實施戰略的平臺。通過這個平臺，把組織卓越的貿易思想轉化成可操縱的語言和行動，并落實到具體的戰略執行。以員工為中心的績效評估，一方面通過職員與工作的匹配，使職員充分發揮作用，增強組織的綜合實力和長遠發展后勁；另一方面，通過對部分和個人的績效目標的監控過程以及對績效結果的評估，組織可以有效地了解目標的達成情況，可以發現阻礙目標達成的原因。績效評估的結果可以為職員的調配和職員的培訓與發展提供有效信息。因此，以員工發展為中心的績效治理系統是提升組織效益，順利實施組織戰略目標的有效工具。
(二)貿易銀行治理效益的提升
貿易銀行各級治理者都希看在發揮自己的治理才能的同時達到最大化的治理效率，既順利實現組織所賦予的職責同時提升自己的治理才能。以員工為中心的評估可以為治理者提供一種理性有效的制度環境，可以幫助他們順利達成治理目標，在以員工發展為中心的績效評估的環境下，治理者有機會將組織的目標傳遞給團隊中的員工，并取得他們對目標的認同，并促使團隊成員共同朝著目標努力；治理者可以把組織賦予的目標分解到每個員工的崗位上，由于他們知道這些目標不是通過自己一個人的努力就可以實現的，而必須通過團隊中的員工共同努力才能實現；治理者可以有機會告訴員工自己對他們的工作期看，使員工了解哪些工作員工可以自己作出決策，治理者也可以讓員工知道各項工作的衡量標準，從而在信息溝通方面實現通暢，以達到最佳的激勵效果。
(三)員工滿足感和成就感塑造
績效評估對員工來說經常是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯系在一起的。因而，只有當員工能很好地理解績效評估之后，才能發現績效評估和治理對員工來說是他們成長的過程中所必須的。以員工發展為中心的績效評估在這一層面上的作用特別突出。員工在基本生理需要滿足了之后，更多的高級需要有待于滿足。每個員工在內心都希看能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎么樣，了解別人對自己的評價，盡管這種評價并不總是正面的。這是員工希看自己的工作績效能夠得到他人的認可和尊重。并了解自己目前有待于進步的地方，使自己的能力得到進步，技能更加完善，增強自己的職業競爭力。 二、以員工為中心的貿易銀行績效評估的思考
以員工發展為中心的績效評估的指導思想是以人為本的科學績效管系統，在當今企業界將人力資源與組織戰略目標緊密結合的治理理念是相一致的。本文以為，貿易銀行的以員工為中心的績效評估應該從三個方面人手。
(一)注重KPI的考核方法來評估員工價值
KPI是基于企業經營治理績效的系統考核體系，是對組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和回納。它是通過對組織內部某一流程的輸進端、輸出真個關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，來衡量流程績效的一種目標式量化治理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的愿景目標的工具，是企業績效治理系統的基礎。通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與治理職員就可以進行工作期看、工作表現和未來發展等方面的溝通。本文以為，以員工為中心的貿易銀行績效評估通常有二種方式來建立企業的KPI體系：一是貿易銀行人力資源治理部分依據部分承擔責任的不同建立KPI體系。依據部分承擔的責任不同建立KPI體系的方式，主要夸大部分從本身承擔責任的角度，對企業的目標進行分解，進而形成評價指標。二是依據職類職種工作性質的不同建立KPI體系。基于職類職種工作性質的不同建立KPI體系，突出了對組織具體策略目標的響應。各專業職種按照組織制定的每一項目標，提出專業的響應措施。但是，這種設置指標的方式增加了部分的治理難度，有可能出現忽視部分治理責任的現象。而且依據職類職種工作性質的不同建立KPI體系更多的是結果性指標，缺乏驅動性指標對過程的描述。
(二)在評估員工績效的過程中注重與員工的溝通
績效評估是一個持續溝通與合作的過程，績效溝通面談作為績效評估體系的一個環節，它是績效持續改進的重要動力。與員工而談是與員工進行績效溝通的主要方法，主管與員工之間就績效結果進行溝通，是為了就員工的績效考核結果達成雙方一致的看法，使員工熟悉到自己的成就和優點，指出員工有待改進的方面，制定績效改進計劃。員工溝通免得內容主要有：回顧和討論過往一段時間工作進展情況，包括工作績效、工作能力和工作態度等，哪些做得好，哪些尚需改進；討論員工工作現狀及存在的題目。同時，在溝通過程中應盡量體現正面激勵與負面提醒相結合原則：在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。
(三)績效評估要與員工薪酬體系掛鉤
績效評估的根本目的是通過進步員工個體的績效水平來提升企業整體的績效水平以達成企業的戰略目標。績效評估的目的不僅僅區別員工績效的優劣，最關鍵的是通過績效考評發現員工的優點與不足，及時反饋給員工，并與其制定績效改善計劃，保持優點彌補不足，終極達到進步企業整體績效的目的。本文以為，貿易銀行以員工發展為中心績效評估與薪酬體系結合，應重點引進績效工資制，將績效工資模塊作為薪酬體系最關鍵的指標來體現員工的績效水平。將員工的工作成果和貢獻直接與他所獲得的工資掛鉤，有助于員工進步生產率和降低勞動本錢。在企業薪酬制度安排中，至少應有一種報酬形式與員工努力和業績掛鉤。“按績效付酬”可以采取多種方式進行，包括績效工資、紅利、傭金、群體、團體獎勵以及各種利潤分享計劃。這些薪酬支付方式都在尋求在優秀員工和一般員工之間形成薪酬水平上的差異；績效工資制關注的焦點主要是工作的“產出”，關注員工的產出對組織的貢獻程度，如產量、質量、利潤額及實際工作效果等。在績效工資制下，整個組織的留意力主要放在對員工現實績效的獎勵上，并以此達到使績效高的員工繼續保持高水平的績效，并激勵低水平的員工更加努力。
以員工為中心的貿易銀行績效評估都會存在這樣那樣的題目，都需要不斷的完善和進步。因此，績效評估沒有結束，只有不斷地超越和發展，只有持續地改進和進步。惟有如此，以員工為中心的貿易銀行績效評估才能真正發揮其作用，才能持續不斷地推動銀行的治理向高水平、高效率方向發展。
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