鐵路建設施工企業項目成本管理探索
一、當前鐵路工程項目成本管理存在的問題
1、項目責任成本管理主體不明確
目前，大型鐵路建設項目通常由具備特級資質的集團公司中標并簽訂總承包合同，集團公司采用“項目法”施工管理模式，集團層面組建項目部對項目進行統一管理、子分公司以項目分部的形式采用架子隊的形式負責合同的具體實施。在這種模式下，集團公司是合同主體，法定的項目責任成本管理主體;項目部是集團公司授權的項目責任成本管理主體，但是項目部是臨時機構，組織機構不固定、人員不穩定，履行的是傳統施工企業指揮部職能，主要負責溝通和協調，是形式上的項目成本管理主體;項目分部是項目的成本中心，但是其受子分公司利益的鉗制。這就導致項目責任成本存在形式上多層級、多主體共同管理，實際上承擔責任的主體不明確現象。
2、項目目標責任成本測算不準確
項目目標責任成本測算是有效管控項目責任成本的前提，對項目成本控制具有決定性的作用。影響項目責任成本的因素紛繁復雜，項目責任成本的測算是一項技術性很強的工作。但是，部分鐵路建設施工企業不重視項目責任成本的測算，未設立專門的項目責任成本管理部門，未制定企業內部定額，對中標承攬的項目盈虧的預測是定性的而不是定量的，對項目部下達的責任成本剛性不足、彈性有余。
3、項目目標責任成本執行不到位
部分企業重視合同的技術交底工作，忽視合同評審和合同交底工作，投標團隊和項目管理團隊脫節，導致投標過程中不平衡報價因素，項目潛在的利潤和風險因素未能無縫對接到項目管理團隊。潛規則因素導致項目業主、企業各級管理人員插手項目，使部分項目管理者對項目責任成本控制有心無力，甚至部分項目管理者濫用手中的權力漁利，使企業各種規章制度被束之高閣，導致項目成本失控。
4、項目目標責任成本考核不落實
影響項目成本的因素分為可控和不可控因素，厘清可控和不可控因素的界限，是項目目標責任成本得以落實和考核的前提。當前，鐵路建設企業項目目標責任成本考核有的流于形式，簽訂目標責任書，但是考核兌現不到位。項目周期較長，人員變動較大，重視盈利情況下對項目管理團隊的考核兌現，忽視虧損情況下的處罰。對于項目的盈利未能厘清是項目本身的優質性還是項目管理團隊對項目可控成本的到位管理所得;部分企業項目管理者總是將項目虧損歸責于所承攬的項目先天性不足，與管理無關，甚至對盈利考核的兌現產生不滿情緒，認為是企業主要管理者對盈利的項目管理者的偏愛。
5、項目財務管理作用不突出
財務管理是項目成本管理的核心，可以說財務管理抓好了，成本管理的工作也就完成了一多半。在現實施工中，經常存在財務僅處于被動、從屬管理的境地，其預測、分析、監督、審核職能被大打折扣甚至無力實施。財務人員不能積極地將財務管理的專業特點與施工進程中的具體環節有機結合，不愿多管、不敢多問、不去對比，使得財務管理僅僅停留在記賬結算的初始水平上。
二、鐵路工程項目成本控制的途徑
1、強化工程經濟部門職能，制定并考核項目目標責任成本
面對嚴峻的市場形勢和成本壓力，企業應當設立專門的工程經濟職能部門，負責項目目標成本的測算、過程管理、考核兌現。項目責任成本是對項目實施總量控制的依據，由項目管理經費和工程直接成本兩部分組成。項目一開始，應由公司工程經濟部，要充分考慮影響項目責任成本的各種因素，結合企業定額，預測盈虧平衡點，確定項目目標責任成本。因項目責任成本是事先制定，存在著一定的不可預見性。
2、通過引入市場競爭機制落實目標責任成本
近年來，鐵路施工企業在對外的經營和生產行為中已經全部遵循建設單位、招標單位、審計單位的市場化運行模式，作為對應基礎建設產業鏈條上的構成元素，鐵路施工企業的內部管理引進市場機制，在企業內部推行市場化管理勢在必行。
(1)推行內部競標制度，用市場手段解決承包不徹底的問題。承包不徹底是各家施工企業在執行成本承包過程中經常遇到的最難解決的頑疾，造成不徹底的原因有很多，歸根結底還是承包源頭出現問題：即指令性承包。因為生產任務的得來是上級管理機構指令下來的，盡管二次預算分割比較完善，企業內部成本比較科學，可是在工程實施過程中，還是有很多客觀因素“值得考慮”，從而使得承包成本與最終的實際成本存在一定程度的負差額。市場化問題以市場化手段解決，才是最根本的解決之道。
所謂內部競標制度，就是企業在中標某一工程項目后，將相關工程要素編制成內部招標文件，仿照市場招標模式，及時向企業內部具有項目實施資格的項目部或其它團體進行內部招標的任務分配模式。
內部招標文件的編制依據通常是建設單位的設計文件、企業商務部門與建設單位的投標文件、勘測記錄、洽商紀要、施工合同等上游規范性文本，其編制應以簡潔、清楚、適用為原則，一般由企業的商務部、技術部和生產管理部負責起草。
內部招標文件應至少包含以下內容：工程名稱、工期要求、標段劃分、承包范圍界定、投標人資格要求、工程概況、主要工程數量表、甲供及企業統購材料物資數量表、投標人需要采購的零小物資清單、投標文件組成、投標書送達時間及方式、特殊工藝要求、咨詢方式等。
參與內部競標的投標人，依據招標文件的要求，至少填報兩項表格即“費用匯總表”、“單項工程成本綜合報價表”。
在內部競標的評標過程中，通常將投標人的報價作為大比例打分因素(一般占50-70%左右)，同時將地緣優勢、區域經營優勢、勞動力資源優勢、安全質量狀況及建設單位評價等因素適當按照一定比例計分，采取相對合理的分值記取辦法綜合打分，最終以得分順次確定第一中標人選。
(2)不斷建立和完善與內部招標制度相配套的服務型管理機制。根據內部競標企業的實施經驗，競標制度的出臺僅僅是整個市場化成本管理的第一步，要將整個企業的生產管理工作真正全面地納入市場化管理的軌道任重而道遠。企業各職能部門要積極將日常工作與內部競標的管理工作緊密有機地結合起來，部門與部門之間要以內部競標的有關管理辦法，相互溝通，精誠協作，才能比較好地實現“事前競標、事中監管、事后清兌”的良性循環。
首先，在人力資源上逐步形成企業內部人才市場，項目從各子分公司人才中心擇優選用管理人員，根據人才的素質和能力區分崗位和待遇;子分公司人才中心負責項目管理人員的管理工作，發揮類似于勞務派遣企業的作用，從而實現企業人才局部的流動性和整體的穩定性。
在機械設備及儀器儀表配置上，采用以臺班為計量單位，根據工程需求從企業的機械儀表租賃中心公平租賃，臺班費用應根據市場價格實際及波動情況及時調整。
在安全管理方面，要按照工程類別及產值大小設立專門的安全保證金，項目主要負責人員繳納一定數量的安全風險抵押金，項目竣工后可依據有關規定加倍處罰或兌現。企業本部的安全管理人員所發生的安全管理方面的支出不計入競標成本。
在技術開發方面應根據工程特點，設立專門的科研經費，避免重進度輕科研，抓成本輕創新的現象發生。
(3)引進市場機制，實行大宗物質企業統一公開招標制度。集團公司層面設立物資管理部，物資管理部負責物資管理制度的建立，負責組建物資招標平臺，監管物資采購行為，所有項目物資必須通過招標平臺采購。
(4)壓縮人力管理成本，實行勞務隊伍招標。近年來，勞動力成本在施工環節的比例越來越大，從成本控制的角度出發，積極引進整建制的勞務建設隊伍勢在必行。一方面，隨著鐵路基建規模的逐步擴大，一大批具有較強施工能力、較多施工經驗的專業化勞務施工隊伍應運而生;另一方面，國有大型企業長期大量地招聘勞務合同工，勢必存在一些不可預見的勞務糾紛隱患。
勞務隊伍的招標選拔可以采取企業年度入圍選拔和具體項目招標兩種模式。前者由施工企業在每年年初，根據所建工程類別，由投標的專業勞務隊針對不同專業類別的工程項目分類綜合報價;后者根據具體工程數量更加有針對性地詳細報價。
當然，我們一定要認真汲取個別施工單位在勞務分包問題上的不嚴謹做法所形成不良后果的嚴重教訓，積極穩妥地處理成本與安全、進度與質量的矛盾關系。
(5)落實考核、清兌工作，形成內部競爭的良性循環。企業內部競標模式是企業成本管理、生產管理有機結合的最佳模式，但我們不能因此而以包代管、包而不管。要保證內部競標模式健康穩步的發展，必須在實施過程中加強考核，在項目結束時及時清兌。
考核應依據企業與承包人之間簽訂的承包合同和項目承包人的會計資料，對施工期間的成本費用的合理性、合法性、真實性進行考核和審計。
考核的內容包括承包人進行的一切經濟活動。款項的支付、財物的收發、增減和使用、成本費用的核算、庫存材料的消耗、收發、退領、轉移及各項財產物質的毀損等各個環節。對承包人的資金使用情況進行審計，所收到資金是否全部用于生產活動。
項目承包的清兌工作應堅持“及時、公正、公開”的原則，獎罰分明，增減明確。對于因不可抗力造成的損失企業應積極承擔，對于與承包金額相比虧損較大不易執行的項目，可采取承包人上繳補出部分虧損、其余部分記賬單列，待下次承包利潤中扣除，對于個別連續出現不可彌補虧損者可采取必要的行政手段進行處理。
只要嚴格實施內部承包的清兌工作，內部競標辦法就會深入員工之心，滲透到生產的每一個環節，企業必然會逐步走向靠競爭求生存求發展的良性發展軌道。
三、結語
當前，鐵路市場化的號角已經吹響，鐵路建設領域競爭日趨激烈，鐵路建設項目成本管理形勢日益嚴峻，鐵路建設施工企業唯有直面競爭、苦練內功，以市場化的方式化解項目成本壓力，方能在市場競爭中立于不敗之地。
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