構(gòu)建基于平衡計分卡的物流企業(yè)績效評價體系論文
摘要：在經(jīng)濟全球化和電子商務(wù)的推動下，物流業(yè)正從傳統(tǒng)物流向現(xiàn)代物流轉(zhuǎn)型，建立科學(xué)的績效評價體系已逐漸成為現(xiàn)代物流企業(yè)經(jīng)營管理的重要議題。本文結(jié)合我國物流企業(yè)的特征，將平衡計分卡應(yīng)用到物流企業(yè)的績效管理中，并對物流企業(yè)績效評價指標體系的設(shè)計及相關(guān)問題進行了探討，以推動我國物流企業(yè)管理實踐的發(fā)展。
關(guān)鍵詞：平衡計分卡 物流企業(yè) 績效評價
現(xiàn)代物流的發(fā)展趨勢呈現(xiàn)出全球化、多功能化、系統(tǒng)化、信息化和標準化的特征，其中信息化是現(xiàn)代物流的核心�？冃гu價是實現(xiàn)物流信息化的有效手段，扮演著不可或缺的角色�，F(xiàn)階段，我國物流企業(yè)的績效評價理論和實踐往往針對傳統(tǒng)物流發(fā)展模式而提出，存在忽視企業(yè)戰(zhàn)略和信息化等不足。因此，構(gòu)建緊跟行業(yè)發(fā)展步伐的現(xiàn)代物流企業(yè)績效評價體系迫在眉睫。本文認為，我國物流企業(yè)可以借鑒平衡計分卡這一戰(zhàn)略性績效管理工具，建立起與我國物流行業(yè)發(fā)展趨勢相適應(yīng)的績效評價模型和指標體系，以提升我國物流企業(yè)經(jīng)營管理水準。
一、平衡計分卡理論
1992年，卡普蘭和諾頓發(fā)表《平衡計分卡：驅(qū)動業(yè)績的衡量體系》一文，標志著平衡計分卡正式問世。平衡計分卡自問世以來，迅速風(fēng)靡全球，成為近百年來最具影響力的管理理論之一。平衡計分卡理論體系全面地闡述了組織獲得高績效的管理框架，即描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、協(xié)同戰(zhàn)略以及整合戰(zhàn)略（鏈接戰(zhàn)略與運營）。平衡計分卡具有始終以戰(zhàn)略為核心、重視協(xié)調(diào)一致和強調(diào)有效平衡的特征，它的設(shè)計包括了使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略指引下的四個層面：財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。平衡計分卡的四個層面有其先后順序和因果關(guān)系，同時也會因組織形態(tài)的不同而有所調(diào)整。
就平衡計分卡的層面而言，財務(wù)層面是對過去業(yè)績的總結(jié)和評價，反映了組織的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量。財務(wù)指標能顯示企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營成果的改善做出貢獻，主要有利潤、現(xiàn)金流量、資本報酬率、銷售收入增長率和經(jīng)濟增加值等具體指標。顧客層面的評價主要針對為企業(yè)提供長期盈利能力的顧客群，包括現(xiàn)有顧客、潛在顧客。評價時主要衡量企業(yè)吸引和保持顧客的能力與程度。顧客評價指標主要有顧客滿意度、顧客保持率、新顧客的獲得與顧客營利性等指標。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的設(shè)計重視對顧客滿意度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標影響最大的那些內(nèi)部過程，包括長期革新和短期經(jīng)營。這些過程能夠創(chuàng)造企業(yè)未來的價值，提高企業(yè)未來的財務(wù)業(yè)績。主要包括創(chuàng)新流程、生產(chǎn)流程和服務(wù)流程，涉及到的指標主要有生產(chǎn)率、合同兌現(xiàn)率與新產(chǎn)品開發(fā)速度等。學(xué)習(xí)與成長層面包括企業(yè)投資于員工培訓(xùn)、改進技術(shù)和提高學(xué)習(xí)能力的活動。企業(yè)的技術(shù)改進和學(xué)習(xí)能力也就是企業(yè)的發(fā)展能力，它影響到企業(yè)價值的大小。企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長有三個來源：人力資本、信息資本和組織資本，主要指標包括培訓(xùn)次數(shù)、員工滿意度、員工挽留率與技能學(xué)習(xí)頻率等。
平衡計分卡不但強調(diào)對財務(wù)指標的評價，也注重對非財務(wù)指標的評價，它將結(jié)果（如利潤或現(xiàn)金流量）與原因（如顧客滿意度）聯(lián)系在一起�！柏攧�(wù)”是最終目標，“顧客”是關(guān)鍵，“內(nèi)部業(yè)務(wù)流程”是基礎(chǔ)，“學(xué)習(xí)與成長”是核心。因此，平衡計分卡是以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)，通過這個具有因果關(guān)系的鏈條把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分散到企業(yè)各個層次，勾畫出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標。根據(jù)因果關(guān)系，可以繼續(xù)細分直至形成最終可以指導(dǎo)個人行動的業(yè)績目標。
二、物流企業(yè)引入平衡計分卡可以迅速提升其績效管理水平
1.現(xiàn)代物流企業(yè)的特征
現(xiàn)代物流企業(yè)除了有物流服務(wù)是派生需求、物流服務(wù)屬于即時性服務(wù)、物流業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)以及物流業(yè)的經(jīng)營規(guī)模零散等傳統(tǒng)特征，還在信息化和網(wǎng)絡(luò)化社會背景下呈現(xiàn)除了一些新特征。本文將這些新特征歸納為如下三點。其一，堅持顧客滿意導(dǎo)向。上世紀90年代后期，社會經(jīng)濟信息化、多元化發(fā)展步伐越來越快，消費者需求多樣化特征日益明顯。因此，多品種、小批量生產(chǎn)方式應(yīng)運而生。物流需求也呈現(xiàn)出小批量、多品種、高頻次、訂貨周期變短、時間性增強的新特征。而物流活動應(yīng)滿足顧客所要求的在適當(dāng)?shù)臅r間和地點，通過適當(dāng)?shù)姆⻊?wù)形式得到適當(dāng)商品的要求。其二，信息化要求加劇。信息在實現(xiàn)物流系統(tǒng)化和物流作業(yè)一體化方面發(fā)揮著重要作用�，F(xiàn)代物流通過信息將各項物流功能活動有機地結(jié)合在一起，通過對信息的實時把握，控制物流系統(tǒng)按照預(yù)定的目標運行。而信息技術(shù)的發(fā)展也為現(xiàn)代物流提供了企業(yè)減少非增值的物流活動，提高物流效率的必要支撐。其三，物流一體化進程加速。物流是生產(chǎn)商服務(wù)顧客的重要能力，直接影響顧客選擇商品的結(jié)果，也制約著企業(yè)的發(fā)展。從企業(yè)的內(nèi)部作業(yè)流程來看，自接受顧客訂單開始，采購、生產(chǎn)、庫存及配送等活動都是其內(nèi)部物流一體化的過程。此外，企業(yè)還要與原材料的供應(yīng)商、產(chǎn)品和服務(wù)的銷售商高效配合，實現(xiàn)物流活動的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。因此，現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境既要求企業(yè)內(nèi)部物流的一體化運作，又要實現(xiàn)外部物流一體化。
2.物流企業(yè)績效評價工作的新要求
“十二五”規(guī)劃綱要提出“大力發(fā)展現(xiàn)代物流業(yè)”的戰(zhàn)略目標之后，我國物流企業(yè)在加快向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)型等方面成效顯著。物流企業(yè)的績效評價工作是加快傳統(tǒng)物流企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)變的路徑。而采用何種績效管理工具，有效避免傳統(tǒng)物流企業(yè)績效評價的困境是績效評價的突破口。平衡計分卡是戰(zhàn)略性績效管理工具，在物流企業(yè)管理中的地位和作用愈發(fā)突出。一方面，隨著我國物流行業(yè)井噴式發(fā)展，傳統(tǒng)運輸、倉儲和貨運代理等企業(yè)不斷向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)變，物流企業(yè)更加需要通過提高自身長期的競爭力在競爭中獲取更高的績效水平。另一方面，物流企業(yè)使用的傳統(tǒng)財務(wù)衡量手段存在極大的局限性，如單一的財務(wù)衡量指標致使物流企業(yè)只看重短期的結(jié)果，忽略了對長期發(fā)展起重要作用的非財務(wù)指標。物流企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡，實施戰(zhàn)略性績效管理，從而實現(xiàn)較高程度的自我管理，可以克服我國物流企業(yè)在傳統(tǒng)命令與控制管理模式下所面臨的難題。同時，將員工的行動與戰(zhàn)略保持一致，實現(xiàn)管理方式的根本性轉(zhuǎn)變。
3.物流企業(yè)引入平衡計分卡的優(yōu)勢
在物流企業(yè)中引入平衡計分卡，可以形成三方面的管理優(yōu)勢。第一，完善績效評價制度。平衡計分卡不僅能反映出過去的經(jīng)營情況，還反映出與財務(wù)績效相關(guān)因素的業(yè)績水平。而且，四個層面相互影響，實現(xiàn)最終戰(zhàn)略目標，這是單一財務(wù)績效評價方法所無法實現(xiàn)的。通過應(yīng)用平衡計分卡，我國物流企業(yè)可以避免傳統(tǒng)績效評價方式帶來的缺陷，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)對績效評價制度的改革和創(chuàng)新，引導(dǎo)企業(yè)更加注重實施戰(zhàn)略管理和提高核心競爭力。第二，促進戰(zhàn)略實施。無論是作為新型的績效評價系統(tǒng)，還是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，平衡計分卡都有廣泛的適用性。平衡計分卡理論將戰(zhàn)略加以描述、傳播和溝通，通過目標設(shè)定、業(yè)務(wù)規(guī)劃和戰(zhàn)略預(yù)算，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的目標和衡量指標，并落實到具體的部門和個人，最后通過定期的評價來檢驗戰(zhàn)略實施效果及戰(zhàn)略的有效性。平衡計分卡對戰(zhàn)略施以動態(tài)管理，既是我國物流企業(yè)所需，也是其價值所在。第三，鏈接管理實踐。物流企業(yè)通常有大量的一線員工，他們對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。物流企業(yè)幫助一線員工建立自己的平衡計分卡，鼓勵員工設(shè)立同組織戰(zhàn)略一致的個人長期目標，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一線員工的具體行動。企業(yè)通過培訓(xùn)、建立信息系統(tǒng)、塑造以員工為中心的企業(yè)文化等內(nèi)部服務(wù)來支持一線員工，實現(xiàn)自我管理。
三、物流企業(yè)績效評價中的平衡計分卡應(yīng)用
1.平衡計分卡應(yīng)用的原則
設(shè)計評價指標體系是整個評價工作的核心。只有在科學(xué)的理論和正確的原則指導(dǎo)下，才能設(shè)計出科學(xué)的評價評價指標體系。本文在綜合目標管理（MBO）及關(guān)鍵績效指標（KPI）等績效評價指標體系建立原則的基礎(chǔ)上，總結(jié)出基于平衡計分卡的物流企業(yè)績效評價指標體系設(shè)計必須遵循以下四個基本原則。第一，全面性。指標體系要能夠全面評價物流運營各個環(huán)節(jié)的績效情況，并把影響企業(yè)運營的各種因素都納入評價范圍，不能孤立對待其中的某一環(huán)節(jié)。第二，戰(zhàn)略性。指標體系的設(shè)計應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。通過績效評價，能促進物流企業(yè)戰(zhàn)略的實施。第三，可行性。評價指標體系應(yīng)繁簡適中，方法簡便易行；評價指標的含義應(yīng)該清楚明了，盡量避免產(chǎn)生歧異和誤解。同時，評價指標所需的數(shù)據(jù)要易于采集，盡量與現(xiàn)有資料兼容。第四，責(zé)任性�？冃гu價的結(jié)果可用于物流企業(yè)相關(guān)部門績效的改善、相關(guān)責(zé)任人的降職或晉升。因此，設(shè)計績效評價系統(tǒng)時應(yīng)明確績效評價結(jié)果的責(zé)任歸屬。
2.基于平衡計分卡的績效評價指標體系的構(gòu)建
隨著交互性更強的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系的形成，信息流的傳遞和處理速度大大加快，而資金流和熵流的流通速度受物流的流通速度制約，物流的流通速度決定了供應(yīng)鏈的效率。為了提高物流的運轉(zhuǎn)效率，企業(yè)紛紛尋找專業(yè)化的物流服務(wù)商，專業(yè)的物流服務(wù)商不僅可以為客戶提供從倉儲到運輸?shù)膫鹘y(tǒng)物流服務(wù)，而且還可以提供物流設(shè)計和信息服務(wù)等客戶訂制服務(wù)。基于此，本文結(jié)合平衡計分卡理論和物流企業(yè)自身顧客導(dǎo)向、信息化和一體化的特點，我們從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長四個層面對物流企業(yè)的績效做出評價（如表1）。
財務(wù)層面。財務(wù)績效評價指標顯示了物流企業(yè)的戰(zhàn)略及其執(zhí)行對于股東利益的影響。企業(yè)的主要財務(wù)目標涉及盈利、股東價值實現(xiàn)和增長。平衡計分法將其財務(wù)目標表示為凈資產(chǎn)收益率等具體評價指標。凈資產(chǎn)收益率：反映企業(yè)的凈資產(chǎn)獲取收益的能力，突出反映投資與報酬的關(guān)系。凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/平均凈資產(chǎn)×100%。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：綜合評價物流企業(yè)全部資產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量和利用效率。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=營業(yè)收入凈額/平均資產(chǎn)總額×100%。物流成本率：物流成本包括存貨成本、運輸成本、供應(yīng)成本、客戶服務(wù)成本等。這是物流企業(yè)績效較為直接的反映。物流成本率=評價期支付的物流成本/評價期產(chǎn)品服務(wù)總量×100%。資產(chǎn)負債率=負債總額/資產(chǎn)總額×100%。流動比率：反映企業(yè)短期的償債能力和財務(wù)風(fēng)險。流動比率=物流企業(yè)報告期內(nèi)流動資產(chǎn)總額/流動負債總額×100%。利潤增長率=本期利潤/上期利潤×100%-1。
顧客層面。顧客層面的績效評價是對企業(yè)賴以生存的外部資源開發(fā)和利用的績效進行衡量，是企業(yè)進行客戶開發(fā)的績效和對從客戶處的獲利能力的測量。平衡計分法將物流企業(yè)這一層面的指標具體設(shè)計為客戶滿意度等六個�？蛻魸M意度=（物流企業(yè)總服務(wù)次數(shù)-客戶抱怨數(shù)）/物流企業(yè)總服務(wù)次數(shù)×100%�？蛻舯３致�=（企業(yè)當(dāng)期客戶或業(yè)務(wù)量-企業(yè)當(dāng)期新增客戶或業(yè)務(wù)量）/企業(yè)當(dāng)期客戶或業(yè)務(wù)量×100%。客戶獲得率=當(dāng)期新增客戶或業(yè)務(wù)量/上期客戶或業(yè)務(wù)量×100%。準時交貨率=準時交貨次數(shù)/總交貨次數(shù)×100%。市場占有率=本期物流企業(yè)的營業(yè)額/本期物流市場的總營業(yè)額×100%�？蛻衾麧櫬�=該客戶利潤額/企業(yè)總利潤額×100%。
內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面。企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績效來自企業(yè)的核心競爭能力，即如何保持持久的市場領(lǐng)先地位、較高的市場占有率的關(guān)鍵技術(shù)與策略、營銷方針等。此層面最能反映物流企業(yè)的行業(yè)和企業(yè)特色，需結(jié)合物流企業(yè)特點和客戶需求共同確定。具體評價指標的設(shè)計包括產(chǎn)品破損率等五個。產(chǎn)品破損率=物流過程貨損貨差數(shù)/產(chǎn)品總量×100%。庫存準確率：反映庫存管理規(guī)范程度。庫存準確率=評價期內(nèi)盤點帳實相符數(shù)量/評價期內(nèi)盤點總數(shù)量×100%。車（船）滿載率：反映運輸管理規(guī)范化程度。車（船）滿載率=車（船）實際裝載能力/車（船）裝載能力×100%。系統(tǒng)糾錯處理時間：物流系統(tǒng)出錯（如客戶收到訂貨的時間被延遲，貨物交付到不正確地點等）后恢復(fù)運行的時間，反映整個物流系統(tǒng)的快速反應(yīng)能力。研究開發(fā)投入率：反映了企業(yè)的技術(shù)能力。研究開發(fā)投入率=企業(yè)研究與開發(fā)的經(jīng)費/銷售收入×100%。
學(xué)習(xí)與成長層面。學(xué)習(xí)與成長層面強調(diào)了物流企業(yè)不斷創(chuàng)新并保持其競爭能力與未來的發(fā)展勢頭。無論是管理層還是基層員工都必須不斷學(xué)習(xí)，不斷推出新的物流產(chǎn)品和服務(wù)，且迅速占領(lǐng)市場。這一層面的指標可以具體設(shè)計員工滿意度等四個。員工滿意度：反映員工士氣以及員工對工作的整體滿意度，可以通過意見調(diào)查或隨機抽樣調(diào)查的方式獲得。員工保持率：通常用關(guān)鍵員工流失率來衡量。員工生產(chǎn)率：可通過薪資報酬率來衡量。薪資報酬率=員工產(chǎn)出/員工薪資×100%。員工持續(xù)學(xué)習(xí)能力。員工是企業(yè)的主人，也是企業(yè)發(fā)展的推動者。物流企業(yè)員工的素質(zhì)與整體水平關(guān)系著一個企業(yè)的長久發(fā)展。員工具有創(chuàng)新的積極性與主動性，并且企業(yè)又提供了這種創(chuàng)新的機制，則企業(yè)獲得了持續(xù)的競爭源與發(fā)展動力�？梢酝ㄟ^測評企業(yè)培訓(xùn)與交流的效果等方法來獲得。
平衡計分卡專注內(nèi)部與外部、財務(wù)與非財務(wù)、短期與長期、領(lǐng)先與滯后等各類指標的平衡，努力將現(xiàn)代物流企業(yè)的顧客導(dǎo)向、信息化和一體化等突出特征的指標構(gòu)建出來，引導(dǎo)現(xiàn)代物流企業(yè)在其戰(zhàn)略下高效協(xié)調(diào)的運轉(zhuǎn)。但是，物流企業(yè)在采用平衡計分卡時，應(yīng)該注意需要取得物流企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，培育高績效物流企業(yè)文化，在平衡計分卡實施中加強溝通、宣傳與培訓(xùn)，與激勵機制的掛鉤等問題。
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