煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理
【摘要】 全面預(yù)算管理是現(xiàn)代煤炭企業(yè)管理的重要組成部分,是全新的現(xiàn)代企業(yè)管理模式,它是實施企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的重要手段,是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。結(jié)合煤炭企業(yè)實際運營狀況,文章認為煤炭企業(yè)實施全面預(yù)算管理,就要充分理解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵、作用、基本內(nèi)容,深刻認識到目前煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題,進而提出煤炭企業(yè)實施好全面預(yù)算管理的建議,從而提高預(yù)算管理的執(zhí)行效率,提高煤炭企業(yè)的管理水平。
【關(guān)鍵詞】 煤炭企業(yè); 全面預(yù)算; 管理水平
隨著企業(yè)管理范圍的擴大,管理內(nèi)涵的延伸,特別是企業(yè)的集團化管理,要求企業(yè)走科學發(fā)展、持續(xù)發(fā)展、統(tǒng)籌兼顧、和諧發(fā)展管理之路。要推行企業(yè)新的管理理念,實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標,需要一種全新的管理模式,將企業(yè)管理置于預(yù)想、預(yù)知和預(yù)控的狀態(tài)下,取得主動權(quán),而全面預(yù)算管理則是一種好的企業(yè)管理方法。全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的有效途徑,是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)。它將企業(yè)戰(zhàn)略、預(yù)算和薪酬有機支撐與對接,將企業(yè)財務(wù)及非財務(wù)資源進行統(tǒng)一預(yù)算、分配、考核和控制。但當前煤炭企業(yè)在推行過程中,一些企業(yè)還存在著預(yù)算編制遠離實際、審核方法不當、執(zhí)行預(yù)算不嚴、控制力度不夠等問題,影響了煤炭企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。因此,煤炭企業(yè)推行全面預(yù)算管理尤為重要。本文就煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵、作用、基本內(nèi)容,及其執(zhí)行中存在的問題,以及煤炭企業(yè)如何實施好全面預(yù)算管理談點體會。
一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵
全面預(yù)算是一系列預(yù)算構(gòu)成的體系,是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標和資源狀況,運用系統(tǒng)方法編制的企業(yè)整體經(jīng)營、資本、財務(wù)等一系列業(yè)務(wù)管理標準和行動計劃。全面預(yù)算是業(yè)務(wù)計劃價值化、數(shù)量化的表述和安排,是業(yè)務(wù)計劃的數(shù)學化分解,是解決“如何做好正確的事”的問題,它提供了一個衡量實際業(yè)績的基準點。
全面預(yù)算的“全面”主要體現(xiàn)在以下三個方面。
一是內(nèi)容全面。預(yù)算涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個層面,不僅有與日常生產(chǎn)經(jīng)營活動直接相關(guān)的銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算和費用預(yù)算,還有與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的資本預(yù)算。
二是參與編制的人員全面。企業(yè)經(jīng)營目標和各部門具體預(yù)算的編制都要求領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)人員全面參與,不僅有財務(wù)人員,還有計劃人員、生產(chǎn)人員、技術(shù)人員和管理層等大部分人員。
三是預(yù)算的全程性。全面預(yù)算不能僅停留在預(yù)算指標的設(shè)定、預(yù)算的編制,更重要的是通過預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控、分析與控制、考核與評價,真正發(fā)揮全面預(yù)算對經(jīng)營活動的指導(dǎo)和管理作用。
全面預(yù)算管理是全過程、全方位和全員參與的綜合性系統(tǒng)管理方法;是企業(yè)“經(jīng)營思路”和“經(jīng)營責任”的體現(xiàn);是下級單位對上級單位的業(yè)績“合同”和業(yè)績的“承諾”;是企業(yè)內(nèi)部的一項“管理機制”和“管理控制”的工具。
全面預(yù)算是集營業(yè)(業(yè)務(wù))預(yù)算、資本(投資)預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系,預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等方面。
企業(yè)全面預(yù)算一般包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大類。其中經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算主要為一年內(nèi)的短期預(yù)算,如年度預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算;資本預(yù)算主要為預(yù)算期在一年以上的長期預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算,是關(guān)于企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的預(yù)算,是與企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)緊密結(jié)合的。具體包括:銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算等。資本預(yù)算是對企業(yè)投資和籌資的預(yù)算,包括長期投資預(yù)算和長期籌資預(yù)算。資本預(yù)算因為其重要性和特殊性,又稱為專門決策預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是企業(yè)的綜合性預(yù)算,包括現(xiàn)金流量預(yù)算、利潤表預(yù)算和資產(chǎn)負債表預(yù)算。
全面預(yù)算的內(nèi)容決定了全面預(yù)算管理是由預(yù)算總目標的確定、預(yù)算組織機構(gòu)、預(yù)算指標核定標準、預(yù)算編制程序、預(yù)算控制程序、預(yù)算調(diào)整程序和預(yù)算考核制度等組成。全面預(yù)算管理的環(huán)節(jié)主要包括:一是確定預(yù)算總目標,決策層通過調(diào)研決策企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標,應(yīng)包括資產(chǎn)投資規(guī)模、年收入的實現(xiàn)、利潤實現(xiàn)等;二是預(yù)算編制,是以預(yù)算目標為依據(jù),對預(yù)算總目標進行分解、具體量化,并下達給預(yù)算執(zhí)行者的過程,是預(yù)算管理的起點,是基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性的環(huán)節(jié);三是預(yù)算執(zhí)行,是強化責任意識,調(diào)動各級預(yù)算責任人的積極性、創(chuàng)造性,并調(diào)動各項經(jīng)濟資源通過人的主動性努力完成預(yù)算目標,是預(yù)算的具體實施、控制的核心環(huán)節(jié);四是預(yù)算調(diào)控,是預(yù)算執(zhí)行過程中的日常控制職能,包括各項預(yù)算目標、各級預(yù)算組織的預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算調(diào)整乃至預(yù)算監(jiān)控和仲裁;五是預(yù)算考評,通過預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標之間的預(yù)算差異分析,掌握進度和狀況,及時糾偏補漏,兌現(xiàn)獎懲,為下一步預(yù)算調(diào)整,加強全面預(yù)算管理的科學性奠定基礎(chǔ)。
二、煤炭企業(yè)實施全面預(yù)算管理的作用
(一)實施全面預(yù)算管理可以為實現(xiàn)企業(yè)目標提供計劃
煤炭企業(yè)作為一個有機的生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng),是由若干個子系統(tǒng)(職能部門)構(gòu)成的,為了實現(xiàn)企業(yè)整體的經(jīng)營目標,就必須按照目標一致的原則明確各職能部門的具體工作目標。為了確定目標是否達到,就需要有度量手段,度量目標完成情況的一種方法就是靠預(yù)算。預(yù)算作為計劃的數(shù)量化,不僅明確了企業(yè)一定時期的經(jīng)營總目標,而且也明確了各個部門的具體工作目標和努力方向,為企業(yè)提供了經(jīng)營計劃的一個全面框架,因而可以調(diào)動員工的積極性,使他們在各自的職責范圍內(nèi)努力完成自身的工作目標,并最終保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。
(二)全面預(yù)算管理具有溝通和協(xié)調(diào),提高運作效率的作用
通過實施全面預(yù)算管理,明確各單位的分工,可減少各單位操作中的隔閡,防止部門之間出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象,提高運作效率。預(yù)算是企業(yè)成員行動的路線,它表明了企業(yè)內(nèi)部各級、各部門、各成員怎樣工作才能達成企業(yè)的總體目標,不同層次、不同單位之間預(yù)算信息的傳遞、協(xié)調(diào)可以引導(dǎo)企業(yè)的整體活動,能有效地避免無序的部門行為。通過預(yù)算編制協(xié)調(diào)企業(yè)資源,使資源達到最優(yōu)配置,并通過預(yù)算的執(zhí)行控制、分析、調(diào)整,使企業(yè)實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標。
(三)全面預(yù)算管理可以監(jiān)督控制各子分公司、各部門的經(jīng)濟活動
全面預(yù)算管理可以通過下達預(yù)算目標來控制和約束各部門的行為,同時通過預(yù)算執(zhí)行過程控制及時調(diào)整和糾正偏差,控制各子分公司、各部門的經(jīng)濟活動,確保年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)。通過預(yù)算編制、執(zhí)行與控制、考評與激勵等過程,使企業(yè)內(nèi)部責、權(quán)、利關(guān)系得以全面規(guī)范,優(yōu)化企業(yè)管理機制。同時,實施全面預(yù)算是企業(yè)內(nèi)部控制的重要方法和手段,有利于控制企業(yè)風險。
(四)全面預(yù)算管理可以考核各部門的業(yè)績,提高積極性,起到激勵作用
全面預(yù)算為企業(yè)對各部門的考核提供了依據(jù)。企業(yè)可以根據(jù)全面預(yù)算的完成情況,在分析各部門實際偏離預(yù)算的程度和原因的基礎(chǔ)上,進行詳細的分析;根據(jù)實際情況進行總結(jié),在企業(yè)范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)整預(yù)算或改進本身的工作,劃清責任、評定業(yè)績、實行獎懲,促使各部門為完成預(yù)算目標更加積極的工作。
三、當前煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題
(一)對全面預(yù)算管理的概念認識不清
將全面預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營計劃混為一談,在把握概念的寬度上做了人為的限制,還有的企業(yè)認為預(yù)算就是一系列勾稽關(guān)系嚴格的表格,與實際工作沒什么關(guān)聯(lián),操作起來費時費力,效果不好,不必實行。
(二)預(yù)算基礎(chǔ)體系不規(guī)范
缺乏專門的預(yù)算管理組織,或職責界定不清,認為全面預(yù)算管理是財務(wù)部門控制財務(wù)收支的行為,與其他職能部門關(guān)系不大,財務(wù)部門包攬了所有的預(yù)算編制工作,業(yè)務(wù)、職能部門參與配合較少。預(yù)算部門與業(yè)務(wù)、職能部門之間協(xié)作不暢、相互推諉。
(三)預(yù)算編制方法模式化
采用增量或減量預(yù)算編制方法,其特點是:編制省時、簡便、明了。掩蓋歷史數(shù)據(jù)中的不合理因素,對可比性因素不能充分量化定性;增量、減量的幅度在很大程度上具有主觀性,不能真正起到提高效率的作用。
(四)缺乏預(yù)算執(zhí)行過程中的調(diào)整
預(yù)算編制完成后,再不予調(diào)整,造成預(yù)算的編制和操作嚴重脫節(jié),失去預(yù)算管理的真正意義。
(五)缺乏預(yù)算的業(yè)績評價
全面預(yù)算管理是企業(yè)績效管理的重要環(huán)節(jié),成功的預(yù)算管理既能充分發(fā)揮員工積極性,主動完成企業(yè)預(yù)算任務(wù),實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標,又能規(guī)避風險,避免經(jīng)營者作出對企業(yè)不利的行為。有的煤炭企業(yè)缺乏預(yù)算業(yè)績評價,獎懲制度不合理。甚至沒有獎懲制度,導(dǎo)致業(yè)績評價的不公平、不客觀,有時還會挫傷預(yù)算執(zhí)行者的積極性,從而導(dǎo)致預(yù)算管理的失敗。
四、煤炭企業(yè)實施好全面預(yù)算管理的建議
(一)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要認可、支持、重視
實施全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)的方方面面,甚至直接接觸到一些部門、一些領(lǐng)導(dǎo)和員工的個人利益,是一種權(quán)利的再分配,推行時必然會遇到種種阻礙。因此,全面預(yù)算管理必須領(lǐng)導(dǎo)重視,各級領(lǐng)導(dǎo)一把手親自抓、親自管,屬于“一把手工程”。要對各級領(lǐng)導(dǎo),特別是部門的一把手,進行全面預(yù)算管理的培訓(xùn)學習,提高他們對全面預(yù)算管理的正確認識。
(二)要明確實施全面預(yù)算管理的總體思路
煤炭企業(yè)在推行全面預(yù)算管理工作中,要堅持以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ),以市場適應(yīng)性為導(dǎo)向,以現(xiàn)金流量為重點,以目標預(yù)算和績效考核為手段。通過全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤控制,優(yōu)化資源分配,防范經(jīng)營風險,節(jié)支降耗增效,促進企業(yè)管理水平、經(jīng)濟效益和市場競爭力的提高。
(三)要明確實施全面預(yù)算管理的基本原則
一是堅持以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標為前提,企業(yè)要制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標計劃,預(yù)算要為企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營服務(wù)。全面預(yù)算要與煤炭企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動緊密相連,這就必然要求全面預(yù)算管理目標的確定要立足于企業(yè)的各個部門,符合企業(yè)內(nèi)部各個部門生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際,與各個部門的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)等客觀因素相適應(yīng),不能過高或過低。目標的制定,從長遠角度看必須與煤炭企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào),使企業(yè)各個時期的預(yù)算能相互銜接;從當前角度看,煤炭企業(yè)各個部門預(yù)算目標要相互協(xié)調(diào),形成有機整體,以便全面預(yù)算的執(zhí)行和調(diào)控。
二是堅持依托和適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程,按照煤炭企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局、企業(yè)管理體制設(shè)計和現(xiàn)存經(jīng)營業(yè)務(wù)核算體系等,進行分業(yè)務(wù)類型、分管理層次搞好預(yù)算管理。
三是堅持客觀實際,按照科學的方法,對企業(yè)各單位的經(jīng)營狀況、基礎(chǔ)管理及收支增減因素充分調(diào)研與考慮,合理測算和計算。煤炭企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身行業(yè)特點靈活運用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算等編制方法。
四是堅持柔性控制與剛性控制相結(jié)合,在實踐中既要堅定嚴格地執(zhí)行預(yù)算計劃,尤其是短期(月度)預(yù)算計劃,又要實事求是地對預(yù)算計劃執(zhí)行中所遇到的不可預(yù)測情況作出適時評估與適當調(diào)整。
一方面,預(yù)算必須是剛性的。全面預(yù)算管理是煤炭企業(yè)全方位的管理,涉及到企業(yè)各個職能部門。由于各個職能部門的具體預(yù)算目標不完全相同,在這種情況下,必須強調(diào)預(yù)算制度的剛性、權(quán)威性和約束力,以保證全面預(yù)算管理的順利實施。預(yù)算指標確定后,不得隨意更改或變動,必須嚴格執(zhí)行。
另一方面,預(yù)算也是柔性的。全面預(yù)算管理作為煤炭企業(yè)的一種管理手段,針對同一部門不同時間、不同生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境,全面預(yù)算管理的目標值就有所不同,因此預(yù)算也要作出相應(yīng)調(diào)整。
五是試點先行,逐步推進。要積極穩(wěn)妥,選擇“經(jīng)營目標明確、經(jīng)濟責任制度健全、內(nèi)部價格及定額管理基礎(chǔ)完備、各項制度配套完善”的單位進行試點,取得經(jīng)驗后,再以點帶面,逐步推開。
(四)煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)要有力配合
煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理有預(yù)算總目標確定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評等五個環(huán)節(jié),各環(huán)節(jié)要有力配合。
1.預(yù)算總目標確定
先通過調(diào)研分析,確定預(yù)算總目標,將總目標進行分解;設(shè)置預(yù)算模板,便于統(tǒng)一核算、統(tǒng)一匯總;采取從下而上、從上而下、上下結(jié)合的方式編制預(yù)算。
2.做好預(yù)算編制工作
預(yù)算編制必須以預(yù)算目標為依據(jù),而預(yù)算目標正是通過預(yù)算編制得以具體化和量化。
首先,根據(jù)年度內(nèi)企業(yè)各項可預(yù)見的經(jīng)營活動和工作任務(wù),指導(dǎo)和約束預(yù)算編制,確定企業(yè)年度預(yù)算目標,編制詳盡的年度全面預(yù)算任務(wù)書。編制預(yù)算時,一定要按照“統(tǒng)一計劃、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。年度預(yù)算目標經(jīng)全面預(yù)算管理的最高組織機構(gòu)審批下達后,各部門結(jié)合業(yè)務(wù)特點編制預(yù)算,經(jīng)有關(guān)部門審批后,按月度、季度和年度滾動實施。
其次,要細化預(yù)算。這就包含了兩層意思。一是對于各種物要細化預(yù)算,即設(shè)計各類預(yù)算表和預(yù)算編制說明格式時應(yīng)考慮周詳、全面、完整,體現(xiàn)可控性原則;二是對于各個人要細化預(yù)算。就各級責任部門、責任人和每個員工而言,最具直接激勵和約束作用的是其相關(guān)的責任目標。所以將預(yù)算的制度、責任、目標和費用等各方面進一步細化,并分解到管理的各個人,使他們具有明確的目標和過程監(jiān)控,提高預(yù)算的執(zhí)行效率。
3.搞好預(yù)算執(zhí)行
預(yù)算執(zhí)行即是預(yù)算目標的具體實施,它的執(zhí)行過程是以各單位業(yè)務(wù)范圍為依據(jù),實行分級控制、垂直管理、橫向交叉、逐級負責,預(yù)算執(zhí)行單位必須嚴格遵守已批準實施的預(yù)算。已批準實施的年度預(yù)算計劃書具有“法律效力”,所有業(yè)務(wù)必須在現(xiàn)有預(yù)算范圍內(nèi)按預(yù)算執(zhí)行程序進行,確�？傤A(yù)算目標和分預(yù)算目標一致。對于每一項經(jīng)濟業(yè)務(wù),各預(yù)算責任單位嚴格執(zhí)行各自的預(yù)算指標,每月對實際發(fā)生情況與預(yù)算指標進行對比分析。預(yù)算管理辦公室及相關(guān)管理部門對預(yù)算項目的執(zhí)行單位行使監(jiān)督權(quán),對預(yù)算實施和指標執(zhí)行情況進行不定期抽查。預(yù)算執(zhí)行單位在執(zhí)行預(yù)算時,如預(yù)算費用節(jié)余,不得違反經(jīng)濟活動的常規(guī)性,用盡預(yù)算。建立預(yù)算重大差異匯報制度,各預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)與既定預(yù)算目標有重大差異,及時向上級預(yù)算管理部門匯報。
4.做好預(yù)算調(diào)控
企業(yè)的年度預(yù)算目標一般情況下不調(diào)整。年度預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過全面預(yù)算管理的最高組織機構(gòu)批準才能實施。當年度經(jīng)營目標發(fā)生變化需要調(diào)整時,全面預(yù)算管理辦公室編制調(diào)整方案,同時預(yù)算責任部門重新編制預(yù)算,上報上一級預(yù)算管理部門批準后實施�？傤A(yù)算下的分預(yù)算目標可以在生產(chǎn)和經(jīng)營活動發(fā)生變化時,在不影響總預(yù)算目標的前提下進行調(diào)整。對于當月下發(fā)的已執(zhí)行預(yù)算原則上不調(diào)整。對于次月、次季度的預(yù)算,各預(yù)算責任部門根據(jù)生產(chǎn)發(fā)生變化的實際情況,可向上一級預(yù)算管理部門提出申請,進行調(diào)整。
5.做好預(yù)算考評
預(yù)算考評包括對預(yù)算的編制質(zhì)量、預(yù)算的執(zhí)行情況和預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果考評。采取靜態(tài)與動態(tài)相結(jié)合的考評方式,動態(tài)考評在生產(chǎn)經(jīng)營活動的現(xiàn)場進行,對于預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算指標之間的差異即時確認和處理。差異確認和處理越及時,對于預(yù)算執(zhí)行行為的調(diào)控越主動,也就越有利于保證預(yù)算目標的實現(xiàn)。在進行預(yù)算考評時,所有預(yù)算指標全部進行量化,每月由相應(yīng)的考評責任部門提交考評結(jié)果。月末按預(yù)算考核制度進行相應(yīng)的激勵和處罰,考評結(jié)果納入月度工資。通過預(yù)算考評做到獎罰分明,使企業(yè)與員工形成責、權(quán)、利相統(tǒng)一的責任共同體,最大限度地調(diào)動每個員工的積極性和創(chuàng)造性。
全面預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代化的管理方法,適應(yīng)了科學發(fā)展、持續(xù)發(fā)展的要求,在強化煤炭企業(yè)內(nèi)部管理、提高效益等方面發(fā)揮了顯著作用。但由于煤炭企業(yè)實施時間還不長,還需要在實踐中總結(jié)經(jīng)驗,進一步改進和完善這種管理體系。
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