企業應用ERP需注意的若干問題
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資源規劃（ERP）系統是在MRPⅡ的基礎上的。有人認為，“ERP是‘交易的中樞’或‘營運中樞’或者是1種‘信息骨干’。將企業的基本流程連結在1起，從來自顧客的訂單進而控管庫存數量到賬上記錄，無論資料透過、制造或材料管理系統，ERP系統可以自動記錄且執行計劃并產生報表，使企業能即時掌握內部資源運轉的信息”。ERP最大的功能在于，能夠以最快的速度提供產品、物資或勞務，以滿足企業或顧客的需要。優化企業資源配置是21世紀財務管理發展的1個新趨勢。
ERP系統是按計劃展開的，以制造型企業為例，1般可設計出如下領域：
�。�1）財務會計模組
集中企業所有相關的會計信息，以此作為企業執行營運規劃與控制和管理的資料。
�。�2）財務管理模組
提供完整的財務管理信息，對企業財務管理結構能進行利潤管理并提高財務周轉率。
（3）成本控制模組
實施責任中心績效衡量，企業營運成本控制與管理，提高企業競爭優勢，并協調企業內部業務處理。
�。�4）企業控制模組
重點監控企業的關鍵因素與業績指標，通過有效措施推進企業不斷改進與改善。
�。�5）專項管理模組
協調與控制各專項管理的進度，如成本、質量與資源管理等的情況。
�。�6）營銷配送模組
客戶訂單管理、出貨處理、驗貨管理、包裝處理、賬單處理。
�。�7）采購管理模組
采購及物料評估，庫存管理、倉儲管理、各種交易與憑證管理。
（8）生產管理模組
提供各種制造類型相關的生產業務處理，包括銷售預測與生產計劃、需求管理、經營規模、材料需求規劃、生產流程管理等，還可以選擇連接CAD、PDC、PDM和有關的制造控制系統。
（9）質量管理模組
質量規劃、質量檢驗、質量保證、質量成本管理與實驗室信息的整合。
�。�10）服務管理模組
服務保證、服務落實程度管理、服務流程、服務契約規劃。
（101）工廠維護模組
工廠與機器設備維護清單及維護計劃、維護流程等。
�。�102）人力資源模組
人事管理、財務與績效獎勵、福利制度、人力資源規劃、人力資源開發計劃書與招募計劃。
不同企業在上述模組的應用中，應結合自身的實際需求，按優先順序，以及企業的資金預算，結合自己的管理體制及管理能力，決定是全部采用這些模組還是分批采用這些模組�？傊�，在執行企業資源規劃的過程中需要注意處理以下幾方面的：
（1）選擇1位卓越的領導者
據美國、等學者的，企業在推行ERP過程中，存在著很高的失敗率，究其原因主要是企業經營者與ERP領導者間的關系處理沒有把握好。這兩個角色可能由1個人扮演，也可能由兩個人分別負責。在兩人負責的情況下，只要兩人的意見基本1致，不致使部下為難，就可以減少失敗的風險。此外，在意見和作法得到統1的情況下，領導者還必須樹立企業的整體觀念，即避免只空談再造，而不切實際。企業實施ERP必須以人為本。人的因素比其他因素都重要，企業在導入ERP系統時，各組織單位的每1個人都將對該系統的有效運行產生。
�。�2）樹立基于全員意義的ERP觀念
企業在應用ERP過程中，首席執行官（CEO）的參與極為重要，如果沒有CEO的參與，企業的全面計劃將喪失動力，且屈服于行政組織單位的爭論。CEO應在全員實施的ERP動員大會上表明，企業面臨的是、信息的，不論我們是否感受到了這1點，都必須去與使用信息技術，使企業更有效率。因此CEO是否能敞開心胸，以全新的觀念來看待改革，給予最大的鼓勵并堅持下去，將影響ERP的實施效果。同樣，基于全員的角度，作為信息部門的主管，即CIO應當發揮信息技術推動業務發展的功效。信息部門要從業務部門的作業流程中，了解他們的真正需求，并結合業務部門的信息系統了解業務部門的專業知識與作業流程。信息部門的主管不再只是技術人員，必須從企業家的角度來看待事物。CEO和CIO之間的互動也很重要，他們彼此需要經驗的共享，使彼此能同時站在使用者和系統設定者的統1立場上，這將有助于推動ERP系統的執行。相關人員的積極參與是關系到ERP成敗的重要因素。這是因為，新的導入將使組織發生變革，如組織扁平化、權責重新劃分、工作項目改變、新的流程與新的作業方式等。當開始實施ERP時，1定會遇到阻力，縮短流程必然會發生精簡，被裁減的人員1定會反對，而留任的員工必然會面臨調整和重新學習的壓力。這時，加強溝通與10分重要。對下崗人員進行適當處理，對留任人員定期培訓，使他們接受新的思維與新的流程，進而擁有新的能力，這是實施全員意義上的ERP系統應當具備的內在條件。
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�。�3）合理籌劃ERP系統的執行
通常需要組織“執行小組”，全權負責內部作業規劃，必須保持客觀、公正的態度。應將每1項作業中的關鍵人物抽調到小組中去，小組的主要工作是：1.制定實施方案；2.各部門需求的界定；3.專項資料的掌握；4.在各部門、軟件公司、顧問之間進行協調、溝通；5.專項開發進度的控制與管理；6.確保目標能如期完成；7.制定作業監督管理條例；8.協調解決各部門之間的分歧。當企業引入ERP系統時，其所耗的費用主要包括3個部分，1是ERP軟件費用，2是顧問費用，3是內部參與人員的費用。1般而言，內部人員的參與費用較難估計，可暫不予，但前兩者的比例1般為3∶7.所以企業要明確，當考慮購置ERP系統時，除了昂貴的系統費用之外，還須考慮顧問輔導的費用。顧問與小組之間常常會發生矛盾，這有兩個原因，1是企業往往注重及時性，要求在最短的時間使系統運行，因此，顧問公司有時間壓力；2是顧問所了解的是ERP系統，而不是公司的作業系統，在時間的壓力下，顧問也只有要求公司人員完全以ERP系統方式作業。對此，執行小組與ERP顧問應共同擬定各部門最佳管理實務與流程，并需不斷地溝通以迅速解決各部門間的分歧，跨模組、跨流程的協調、整合，負責找出未來最佳的流程，同時必須不斷持續地提高與改善。
（4）檢查公司現有組織與流程
必須首先檢查公司的結構，ERP系統不能支持松散的組織，必須明確界定公司整個組織架構與營運目標，因為在建立的系統執行后，公司架構就無法中途改變。這個組織包括企業領導者、外部顧問、企業流程再造主體和再造團體。要求ERP系統中的每位成員能充分了解流程再造的范圍仔細現有流程不合時宜之處，同時在擬定新流程之前，要明白企業未來的趨勢。同時，注意將企業再造與財務管理有機地加以融合。企業要了解本身的需求、流程現狀和本身的競爭優勢，掌握哪些流程需要變革、哪些流程需要保留既有的特性及功能，以避免失去原有的競爭力。
�。�5）建立企業未來流程
企業ERP小組要預計企業未來的流程，討論每1個可縮短流程的方式，電腦系統配合作修改，使表單1致化、流程簡單化、組織扁平化。若原先的電腦系統無法配合時，則需要電腦系統升級，或是更新。為提高ERP的有效性，應當注意傾聽員工的意見。可在企業組織內加強與ERP信息反饋員的溝通，保持良好的協調關系，減少未來不必要的爭議。此外，ERP的實施應符合企業文化和發展目標，應當具有1定格式和表達方式的流程再造計劃書，提高員工執行的效率；要加強對ERP系統的控制，編制明確的控制圖表，并在其上標明各項工作的、負責人、執行時間、預期成果、完成時間，以便于領導者隨時掌握和控制ERP的進度。
（6）選擇合適的軟件供應商
選擇適合公司需要的ERP供應商，并非追求流行品牌，必須針對企業所處的產業環境，可以訪問那些已經開展ERP的企業，他們的經驗，外部顧問應選擇對企業內部作業流程了解并熟悉ERP技術的人才。對于ERP軟件切不可先入為主。
�。�7）注意ERP實施的可行性
如果公司無法提出ERP方案，或許該公司根本不需要實施ERP.當前適合采用ERP的公司主要是：
1.有銷售渠道的公司；
2.接單后制造的生產廠家；
3.跨國企業。
對于有銷售渠道的公司，隨著消費者行為的多變，經營者所要掌握的是最下游的客戶信息，若有1套ERP作業系統，不但可以使分公司的作業1致，經營者可以在最短的時間里，取得所有公司銷售、財務信息，做出最好的決策。對于接單后生產（BTO）的公司，借助于ERP系統，可以了解客戶或供應商庫存的最新情況，在達到安全庫存量前，透過ERP就可通知供應商送貨，對雙方都有能達到降低庫存量的好處。不過前提是客戶與供應商都同樣使用ERP系統。對于跨國經營的公司，其ERP系統通常由總公司為首，各地區派人員，組成工作小組，1同來設計。但需注意，由于各地作業流程不同，由各地派出適當人員參與討論，可能設計出1個4不象的流程，所以原則上應以企業整體為規劃，再搭配各地區因區域性的差異而加以補充。通過ERP系統，可以在最短的時間內，將所有分公司的資料匯總，提供給經營者作決策。
�。�8）強化ERP系統與財務的集成
目前，比較流行的技術是將ERP與企業全面流程管理（TPM）和供應鏈統籌管理（SCM）有機結合。ERP是以預算來統領企業管理，同時輔以1套嚴密的管理體系來協調企業資源管理，提高企業在市場中的競爭地位。也就是說，企業資源規劃的基本框架與整體預算框架相似；但兩者也有所區別，企業預算是依據內部物資需求來估計采購金額的，并由此編制各種物資供應預算；而企業資源系統不僅用于預算的編制，它還需要將每天的物資采購資料及時歸類整理，使管理者隨時掌握企業的物資采購狀況，并通過擬定相應的策略來提高企業競爭力。全面流程管理（TPM）的思想是，企業的每1項作業（包括采購作業）均應有標準和預定的目標，監控系統要及時、靈敏，對存在的要能迅速加以處理。全面流程管理導入企業資源配置系統，有助于提高企業經營管理的水平。供應鏈統籌管理（SCM）是與價值鏈管理相配合的1個概念，它所注重的是，企業要以最有效率和生產率的方式，采購到良好的產品，加以制造和包裝，再銷售給消費者。其與企業資源配置的共同點都在于要滿足顧客的需求。將這兩者加以給合，可以實現整個價值鏈，即包括研制開發、設計、制造、銷售、配送、售后服務等各環節，使之得到通盤考慮，以發揮整體功效。
�。�9）完善公司激勵機制
ERP的實施，使企業不同職能得到簡化和合并，從而極大地改變了企業信息流狀況，也改變了由此產生的激勵結構，原先建立在個人基礎上的激勵在這里失去了效力。隨著財務集成度的提高，企業業務流程將變得越來越復雜，確認每個員工的努力程度也越來越困難，這使得難以進行團隊的有效監督。在ERP條件下，企業惟1可度量的是團隊的產出，而個人的業績卻無法由這1產出推斷出來，在員工的貢獻難以觀測的情況下，客觀存在著員工逃避責任的動機，很容易出現“搭便車”現象。為此，必須重構激勵機制，即激勵機制設計的重點應放在對團隊的激勵上，而不僅僅是補償個人的努力。如果直接和個人的業績掛鉤，團隊中的合作和協調將會受到嚴重的制約。
結束語：ERP系統與財務集成的有機融合，提高了財務資源配置的效率，促進了企業管理的不斷完善與發展。ERP系統的優越性就在于它能夠提供企業經營管理者需要的各種即時營運信息，使管理者能適時作出最好的決策，有效地適應市場變化的需要，為公司獲取豐厚的利潤。對于全球經營的跨國公司來說，經營者要想即時掌握企業信息，ERP系統可以說是最佳的全方位解決方案。這表明，ERP系統的面相當廣泛，具有非常廣闊的發展前景。但需要說明的是，完整的ERP系統的構建是1項10分復雜的工作，它除了公司本身需要投入人力、物力外，還需要借助于相關軟件公司、專業顧問群、電腦信息廠商的協助。各企業在借鑒應用這1系統構想的過程中，應結合自身情況，量力而行。1種現實思路是，先考慮在某1方面、某1局部開展此項工作，待時機成熟后再全面推開。
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