淺談國有企業人力資源管理存在的問題及解決對策
摘要：新機遇、新挑戰、新科技、新發展,對人力資源的開發提出了新的要求。國有企業現階段人力資源管理停留在傳統的人事管理階段、人力資源管理隊伍素質亟待提高等問題,需要企業管理層和人力資源部門積極應對,充分發揮人力資源部門的專業技能,努力建立起一套有利于國有企業改革與發展,能夠吸引人才,留住人才,合理使用人才,培養和開發優秀人才的管理新機。
關鍵詞：國有企業 人力資源 人事管理
隨著經濟全球化和科學技術的迅猛發展, 國有企業人力資源管理的重要性越來越明顯,并不斷被人們所認識,人力資源管理已經成為國有企業核心競爭力的重要因素。在競爭越來越激烈的今天,如何吸引優秀人才,合理使用、開發人力資源,提高國有企業競爭力,已經成為國有企業求生存、求發展的戰略圖謀。
1 國有企業人力資源管理的現狀
大多數國有企業還是沿用計劃經濟體制人事管理模式,雖進行過一系列的改革,但從總體上看還處于傳統的人事管理階段[1],人事部門的職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等。在強調人才自由流動的市場經濟體制下,這種與公司發展戰略相脫節、缺乏一整套有效的激勵和培訓機制的人力資源管理模式已經難以適應市場競爭的需要。
人力資源理念和管理上的滯后,直接導致了國有企業人力資源目前所面臨的困境,這主要表現在以下幾個方面:難以吸引人才和留住人才;現有的人力資源得不到發揮和挖掘;人力資源的結構失調。即所謂“一線緊、二線松、三線臃腫”,普通型的人員人滿為患,專業技術人員不足,高素質的拔尖人才更是鳳毛麟角。
2 國有企業人力資源管理主要存在的一些問題
2.1 人力資源管理與公司的發展戰略相脫節
國有企業人力資源部門在很大程度上是為公司工作設置的,而不是為公司的發展戰略服務的,這就決定了國有企業人力資源部門的管理性質,忽略了服務性質。因此,國有企業人力資源部門雖然在人員招聘、調配、晉升乃至薪酬等方面具有很大的權力,卻不是以服務公司的發展戰略為前提,往往是為管理而管理。近些年來,國有企業改人事部為人力資源部,并賦予為一些新的內涵,但從總的來說,并沒有完全擺脫舊的人事管理體制的痕跡,人力資源管理與公司發展戰略脫節的現象還沒有得到根本改變。
2.2 缺乏行之有效的、能夠充分反映個人業績和貢獻的薪酬體系
在國有企業中[2],有相當比例的員工工作積極性不高,公司經營者和專業技術人才的創造力得不到充分的發揮,主要原因就是缺乏有效調動積極性的激勵機制,在分配上還存在一定程度的平均主義,工資不能按崗位、能力、貢獻拉開差距,干好干壞收入差別不大。員工的收入與其績效不能掛鉤,則無法針對不同階層的員工產生激勵效果。
2.3 缺乏合理的、能充分發揮人力資源效用的用人機制
國有企業也不是沒有人才,而是沒有利用好人才。首先是選人機制有問題,國有企業基本上是領導提議,然后人事部門考察,最后組織任命,因此難以做到公平公正,擇優錄用。
2.4 缺乏完善的人力資源的開發和培養體系
要充分發揮人力資源的效用,不但要發揮員工的積極性和主動性,還要努力提高員工的素質和技能,這就需要對國有企業員工進行有計劃、持續的培訓、教育和開發。而有的國有企業還僅僅停留短期的崗位技術培訓上,而缺乏從開發人潛能的角度,結合自身的發展戰略,培養國有企業發展需要的各種人才,尤其是國有企業的經營管理人才。
3 具體解決國有企業人力資源管理的幾個方面
3.1 提升人力資源管理在國有企業管理中的地位
現代公司的競爭,從根本上來說就是人才的競爭,是人力資源管理的競爭。更新舊的人力資源管理理念,確立“大人力資源觀”。“大人力資源觀”強調以系統、全局的觀點來看待人力資源問題,把人力資源管理納入國有企業的發展戰略,在公司遠景、公司使命、經營戰略、核心價值觀的指導下,使它與國有企業組織結構、國有企業文化緊密結合,以達到短期內促進國有企業業績提升,長期推動國有企業戰略實現的目標。
3.2 建立以績效工資為基礎的薪酬制度
薪酬應與績效掛鉤[3],國有企業只有根據自身特點,建立合理的薪酬結構,才能較好地發揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬與其貢獻成正比,通過對員工的績效考核,使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據,使員工的精力集中到提高工作業績上來,避免干好干壞一個樣的消極局面,這樣才能較好地發揮薪酬的激勵作用。
國有企業應建立“以能力決定晉升、以績效決定薪酬、以態度決定去留”績效考核體系,績效考核的科學合理性要建立在科學的員工績效考核、明確的崗位職責及崗位要求的基礎上,有針對性地對國有企業員工任職期間的業績進行考核。員工績效考核內容由工作能力、工作績效、工作態度三個方面構成,依據國有企業自身特點和管理要求細化考核項目,應注意以下幾個方面:一是定量化的考評指標必須以實際工作結果為依據;二是采用合理的評價方法;三是既重視考評個業績,又重視考評團體業績,兩者有機結合。績效考核指標不能片面化,必須考慮公司團隊的協作,也必須考慮個體和全局的關系,以更好地為公司的發展戰略服務。
3.3 建立以競爭機制為主體的人才使用機制
制定以任職資格為基本條件的,以競爭上崗和崗位交流為主要形式的人才成長機制,及時發現和使用人才。明確職位的職責、任期和工作目標以及與此相配套的權力和獎懲標準,做到責權利統一,實現人盡其才、才盡其用。競爭上崗有利于提高員工的參與意識和競爭意識,充分調動員工的積極性和主動性。另外,還應該引入員工退出機制,即不適應公司發展的員工必須辭退,真正做到優勝劣汰,員工有壓力才會有動力。
3.4 加強人力資源的開發和培養
結合公司的發展戰略,發現和培養公司發展需要的人才。員工的教育和培訓要注意短期的崗位技能培訓和長期的素質培養相結合,培訓的方式采用實效更強的體驗教育和實踐教育,隨時隨地對員工進行教育,讓員工在實踐不斷成長提高。人力資源的潛能得到開發,公司的潛能才會得到開發;只有人力資源的素質得到提高,公司的素質和競爭力才會得到提高。合理開發出現有人力資源的潛能,相當于在不增加人員數量的條件下,增加了人力資源的總量。這對公司效益的增加和員工自身素質的提高都非常有利。
當然,國有企業的改革搞了那么多年,試過的人力資源管理模式也不少,效果卻始終不那么明顯,這說明國有企業的人力資源管理問題要遠比我們想象的復雜很多。事實上,人力資源管理只是我國國有企業整體改革的一個組成部分,只有把人力資源管理放在國有企業整體改革中進行研究,我們才能解釋的更加清楚。
參考文獻
[1] 張育新,國有企業人力資源管理變革之路[M],北京:黨建讀物出版社,2002.
[2] 黃群慧,國有企業管理現狀分析[M],北京:經濟管理出版社,2002.
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