企業文化對企業戰略的影響
[摘 要] 本文在7S模型的基礎上研究了企業文化對企業戰略的影響。首先，論文指出企業文化與企業戰略之間存在著互融與 促進、制約、非相關關系。然后，論文分析了穩定型戰略、增長型戰略、緊縮型戰略、競爭戰略等四種戰略形式下企業對 文化的選擇，研究了企業文化與企業戰略形式的匹配題目。最后，論文探討了企業文化與戰略實施之間的聯系，以為 企業文化是戰略成功實施的保證。[關鍵詞] 企業文化；戰略選擇；戰略實施
國內很多企業在進行戰略規劃的同時，卻忽視了企業文化的同步建設和提升。種種顧此失彼的邏輯和過程謬誤，導致了戰略規劃或者收效甚微或者中途夭折。因此，熟悉企業戰略與企業文化的關系是必須引起多數企業密切關注的主題。
一、7S戰略模型
1981年，美國治理學家理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯提出企業組織七要素的思想，麥肯錫顧問公司在此基礎上進一步提出了關于企業文化與企業的戰略選擇的7S戰略模型，以為企業戰略、企業文化、組織結構等構成了一個企業有機體。這種治理方法由理論到實踐的發揚光大是由20世紀80年代兩位著名的斯坦福學者Thomas J·Peters和Robert·H·Waterman完成的。他們在訪問了美國最優秀、最杰出的43家模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業中的佼佼者后，以麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素(即7S戰略模型)為研究框架，在《追求卓越——美國企業成功的秘訣》一書中總結了這些成功企業的一些共同特點，使眾多美國企業在經濟不景氣的大環境下看到了榜樣的氣力，重新找回了失落的信心，也為新的經濟振興帶來了無窮聰明和方法上的支持。7S戰略模型以為，一個企業的發展受七個“S”即戰略(strategy)、結構(structure)、系統(system)、員工(staff)、風格(style)、技能(skill)和共同的價值觀(shared ver-sion)的影響，7S戰略模型既包括了企業中的“硬件”要素，又包括了企業中的“軟件”要素。其中“硬件”要素包括戰略、結構和制度，而被以為是企業成功經營的“軟件”要素是指風格、職員、技能和共同的價值觀。7S戰略模型以企業文化為核心，各層面相輔相成，共同為企業的發展保駕護航，同時也體現出了戰略與企業文化都是共同影響著企業發展的因素。
二、企業文化與企業戰略的關系
在進行戰略治理分析時，應給企業文化以足夠的重視。只有企業文化與戰略共同發揮作用才能使企業更好地發展。企業文化和企業戰略這兩個看似涇渭分明的概念，其間卻有著十分緊密的聯系，在企業進行戰略選擇時，評價和考慮文化對戰略的聯系尤為重要，兩者之間的關系主要表現在以下三方面：互融與促進、制約、非相關。
1.互融與促進。所謂互融與促進，指的是企業文化導向與戰略目標相吻合，企業員工的價值觀、行為準則與企業的戰略目標相***，對企業的快速發展起到促進作用。
企業戰略是實現企業愿景目標的門路，若企業文化能輔助、補充企業戰略的實現，那么企業戰略會為企業文化的建設指明方向。反之，企業文化也會由于缺乏企業戰略的導航而偏離企業的目標，甚至導致發展的不可控，從而影響到企業的可持續性。所以兩者是互相促進互相影響的。一方面，企業戰略是企業文化的重要組成單元，是企業文化的反映，有什么樣的企業文化，便會產生什么樣的企業戰略；企業戰略也會因沒有企業文化的支撐而難以終極得到實現，同時它又反映著企業宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業文化烙印；優秀的企業文化往往會指導形成有效的企業戰略，并且是實現企業戰略的驅動力與重要支柱。另一方面，企業文化應該服務于企業的戰略，企業要創建有利于企業戰略實現的優秀企業文化；企業文化在指導企業制定戰略的同時，又是調動企業全體員工實施戰略的保證，是“軟”治理的核心；企業要實現戰略目標，必須利用企業文化來導航和支撐，用文化樹立企業信譽，用文化傳播企業形象，用文化打造企業品牌，用文化提升企業競爭力。因此，有效的戰略和優秀的文化是企業成功的模式和基礎。企業文化引領企業戰略，而企業戰略又是在企業文化的約束和指導下進行的一切行動指南，一切企業行為和企業員工的行為都必須與企業文化保持一致，企業發展戰略也不例外。
2.制約。制約指的是企業文化與企業戰略相抵觸，成為企業戰略實施或戰略轉變的羈絆乃至發展的桎梏；尤其是當企業施行新的戰略時，企業文化往往會成為新戰略實施的制約因素。假如原來企業實施的是增長型戰略，而現在由于企業面臨困境需要對企業進行適當壓縮，那么必然會由以前的增長型戰略轉變為緊縮型戰略；從員工到治理者，甚至到企業的治理制度，由于企業文化的滲透作用，各個職能部分都會難以適應這樣的變革。一個企業的文化是通過治理者與員工的努力逐步建立起來的，在企業里是根深蒂固的。在這種情形下，假如企業文化不能對戰略轉變提供支持，企業不僅可能付出相當的代價，而且有可能使企業面臨破產倒閉的危險，這就需要經營治理者在企業中引導并建設能夠支持戰略變革的企業文化。所以，從這層意義上講，變革的關鍵在于能否改變傳統的企業文化，塑造出與嶄新的戰略相適應的催人奮進的企業文化。在企業進行新的戰略選擇時，必須評價和考慮文化與戰略的聯系，在企業文化所能包融的范圍內進行戰略的變革。
3.非相關。所謂的非相關指的是企業文化與企業戰略之間無明顯相互影響。究其原因：(1)企業尚未形成主導型文化氛圍；(2)企業缺乏溝通交流平臺，進而無法形成一種企業文化的主流氣力。除此之外，企業文化與企業戰略還主要表現為不相容性和沖突性。尤其是企業自身的文化與經過吞并購并、合資經營、縱向一體化和橫向一體化戰略后的企業文化表現出明顯的不相容性，這種不相容性最初在一定程度成為新戰略實施的障礙，新企業在新戰略下兼收并蓄取長補短為企業文化進行重新定位后，才能把新的文化在戰略實施中得以貫徹執行。其次，沖突性主要是體現在，隨著世界經濟一體化的到來，企業國際化經營已成為必然。戰略的選擇與企業文化之間的關系，更多表現在國與國之間的傳統文化、風俗習慣、員工認同及價值等方面的不同，造成企業文化難以融合甚至沖突，這段時期內假如雙方或多方文化不能很好磨合，那么戰略的實施將面臨巨大障礙，甚至會由于沖突使得企業戰略遭遇失敗。
三、企業文化與企業戰略形式
企業文化在企業戰略治理過程中起著極其重要的作用。它是以企業精神為核心，凝聚企業員工回屬感、積極性和創造性的人本治理理論。企業必須在員工中建立共同的價值觀，從根本上調動員工的積極性和責任感，才能激發員工的熱情，同一全體員工的意志，將他們的行為引導到共同的企業發展目標和方向上來，為企業戰略的實現努力奮斗。
1.穩定型戰略與企業文化。穩定型戰略是指在企業的內外部環境約束下，企業預備在戰略規劃期限內使企業的資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態和水平上的戰略。采取穩定型戰略的企業，一般處在市場需求及行業結構穩定或者較少動蕩的外部環境中，因而企業所面臨的競爭挑戰和發展機會都相對較少。同時企業經營風險相對也較小，能避免因改變戰略而改變資源分配的困難和因發展過快而造成的資源的大量浪費，可以給企業一個較好的休整期，使企業積聚更多的“能量”，以便為今后的發展做好預備。但穩定型戰略輕易減弱企業的風險意識，會大大降低企業對風險的敏感性、適應性，從而增大風險的危害性和嚴重性。在這樣的環境中，企業的文化就會體現出穩中求勝、懼怕風險、回避風險和缺乏進取心的特質；Ansoff從組織發展導向的角度出發，將其稱之為穩定型文化。 2.增長型戰略與企業文化。增長型戰略是一種使企業在現有的戰略基礎上向更高一級目標發展的戰略。它以發展作為自己的核心內容，引導企業不斷地開發新產品、開拓新市場，采用新的生產方式和治理方式，以便擴大企業的產銷規模，進步競爭地位，增強企業的競爭實力。增長型戰略鼓勵企業的發展立足于創新，以把握更多的發展機會，謀求更大的風險回報。假如一個企業的文化氛圍是以穩定為其主旋律的話，那么增長型戰略的實施就要克服相應的“文化阻力”，這無疑增加了戰略的實施本錢。當然，增長型戰略可以通過發展擴大自身的價值和通過不斷變革來創造更高的生產經營效率與效益，使企業不斷獲得新的機會，避免組織的老化，使企業布滿生機和活力。在這種情況下，企業文化大多會體現出其創造性，使企業樂于追求各種不同的風險及變化，具有創新性，以創造未來為己任，即所謂的創造型文化。
3.緊縮型戰略與企業文化。由于企業的經營環境的不斷變化，原本有利的環境在經過一段時間后會變得不利，原來能容納很多企業發展的產業因進進衰退階段而無法為所有企業提供最低的經營報酬，這會迫使企業考慮緊縮目前的經營，即實施緊縮型戰略。緊縮型戰略是企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰略出發點較大的一種經營戰略。與穩定型戰略和發展型戰略相比，緊縮型戰略是一種消極的發展戰略。一般來說，實行緊縮型戰略會引起企業內部職員的不滿，從而引起員工情緒的低落，由于在某些治理職員看來緊縮型戰略意味著工作的失敗和不力。實施緊縮型戰略的企業在市場競爭的環境下顯得很被動，這與企業本身內部環境的文化是分不開的；被動型文化使得企業只愿意接受最小的風險，不輕易做任何改變，終極導致采取緊縮型戰略來維持經營。
4.競爭戰略與企業文化。邁克爾·波特提出的競爭戰略理論指出了企業在分析產業(市場)結構競爭環境的基礎上制定競爭戰略的重要性，分析了企業因取得成功而需要不同的技能和要求，提出了三種最基本的競爭戰略：本錢領先戰略、差異化戰略、目標集中戰略。基本戰略的思想對競爭制勝的文化發生作用，是成功企業的一個重要因素。然而不同的戰略選擇也對應著不同的企業文化，實行本錢領先戰略的文化可能是節儉、紀律及留意細節的，要求有結構分明的組織和責任，按照肯尼迪與狄耳對企業文化的分類，此類文化屬于過程文化。如沃爾瑪公司，就很重視對職工勤儉風氣的培養，從經理到雇員，都要關心公司的經營狀況，勤儉節約，杜盡浪費，從細微處做起；而推行差異化戰略的企業的文化也許是鼓勵創新的，發揮個性、勇于探索的，如惠普公司、索尼公司等體現的就是創造型文化；而實施目標集中戰略的企業文化可能是積極參與市場競爭的，在很正式的、有層次的環境中工作，以企業目標為導向，在企業里每一個成員都具有一系列基本一致的共同價值觀，按照美國哈拂商學院教授約翰·科特對企業文化的研究，此企業文化屬于強力型企業文化。企業文化作為企業獲得競爭上風的一個手段，在不同戰略發展過程中，都會形成不同的企業文化；因此企業在做出戰略選擇時，一定要考慮文化因素，考慮兩者之間是否相匹配，才能實現公司的目標和達成愿景。
四、企業文化對戰略實施的影響
企業文化與戰略是相互影響的。當一個企業在實施一個新的戰略時，企業結構、技能、共同價值、生產作業程序等各種組織要素就會相應發生變化，從而引起企業文化的改變；企業高層治理者必須及時進行企業文化的變革，終極使新戰略與職工的價值觀念達成一致。同樣，由于企業結構、技能等這些組織要素的改變而帶來的企業文化的變化也一樣會影響著戰略的實施，這時企業就要根據自身的文化來考慮變革現有的戰略。新戰略的實施需要文化的支持，同時文化也引導著戰略的實施，兩者不可分離，相互影響。
一般來說，企業要實施新的戰略，組織要素必定會發生重大變化，而這種變化大多與目前的企業文化不相適應，或受到現有文化的強有力的抵制。在企業戰略與文化不相適應的情況下，企業在處理兩者關系時，可以根據企業內部各種組織要素的變化與企業內部文化潛伏關系作為分析變量，制作出戰略與企業文化的分析治理圖，使得企業文化與戰略相匹配。然而大量的研究表明，企業新的經營戰略往往是企業外部環境作用的結果，是由市場氣力驅動并受到競爭氣力支配的。所以企業為了自身長遠利益，往往難以為了迎合企業現有文化而將企業新戰略修訂成為與企業現有文化相一致的戰略。在這種情況下，企業必須重建企業文化來使其與新戰略相適應。但每個企業的文化各有其自身的特點，是組織記憶的結果，一旦形成則不易改變，有著極強大的慣性。為了保證新戰略的實施，企業不得不痛下決心改變企業現有文化。企業文化的急劇改變將會沖擊企業正常生產經營次序，引發混亂，同樣對企業戰略的實施是不利的。從戰略實施的角度來看，企業文化不僅為實施企業戰略服務，也會制約企業戰略的實施。在企業文化轉型過程中留意鑒別現有文化中哪些方面對新的戰略實施是有利的，予以保存；哪些會形成阻力，應果斷棄，從而順利實現企業新、舊文化的平穩過度和戰略的有效實施。所以企業內部新舊文化的更替和協調是戰略實施獲得成功的保證。
綜上所述，企業文化和戰略態勢的選擇是一種動態平衡的過程，企業文化建設離不開企業的發展戰略，而企業選擇、實施的戰略也不可避免地要考慮企業文化的影響，它們之間是相互影響相互促進的。對于尚未進行發展戰略規劃的企業來說，企業文化建設的首要任務之一，就是要勾畫出企業發展戰略的輪廓，或者制定企業的發展戰略，并以此作為文化建設的基本依據。企業未來戰略的選擇只有充分考慮到與目前的企業文化和未來預期的企業文化相互包容和促進的情況下，才能被成功地實施。
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