分析我國企業實施戰略成本管理的必要性論文
一、我國企業實施戰略成本管理的必要性
1、戰略成本管理的產生和發展是現代市場競爭的必然結果。近年來，由于企業環境急劇變化，全球性競爭日趨激烈，傳統的成本管理已不適應急劇變化的企業環境和現代市場競爭的要求，而戰略管理的產生和發展很好地適應了新的企業環境和現代市場競爭的需要。眾所周知，成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否贏得市場和拓展市場空間的關鍵因素，而影響競爭成本的核心不是傳統的經營成本，而是企業的戰略成本。傳統成本管理只是為降低成本而降低成本，而戰略成本管理則是立足于全局的戰略高度，以能否提高企業總體經濟效益、增強企業的競爭優勢或保持目前企業總體經濟效益和競爭優勢為前提來決定是否降低成本。因此，實施戰略成本管理可以促進企業在激烈的競爭中立于不敗之地。
2、戰略成本管理的有效應用和實施，有利于我國企業成本管理觀念的更新。在我國傳統成本管理中，成本管理的目的就是為降低成本而降低成本，而節約則成了降低成本的基本手段。毋庸置疑，在成本管理中，節約作為一種手段是可取的，但它并非唯一的手段，現代成本管理的目的應當是盡可能提高企業整體經濟效益和獲得并保持長期的競爭優勢，從而提高成本效益。從戰略成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標，不難發現，成本降低是有條件和有限度的，那就是不能影響企業整體經濟效益和長期競爭優勢。企業的經營戰略和競爭戰略決定企業采用何種成本戰略，因此成本管理必須全面服務于企業經營管理。
3、實施戰略成本管理是成本管理目標與企業戰略目標保持一致性的必然要求。成本管理的目的是為了贏得并保持企業的長期競爭優勢，在戰略許可的范圍內，引導企業以最低的成本獲得最大的效益。如果某項成本降低方案削弱了企業的競爭力，則不予采納；相反，如果某項成本的增加有利于提升企業的競爭力，則該項成本的增加是有價值的。例如，在價格競爭陷入白熱化階段，是否需要接入低成本的市場拼搶、應該以多大的代價去獲得某項業務、如何選擇目標市場、如何選擇合作伙伴等問題，不僅是市場營銷部門的職責，還結合企業整體戰略目標來決策。有些產品或業務有助于提高企業的市場占有率，有些產品或業務有助于提升企業形象，不同性質的產品或業務企業所采取的成本策略也不盡相同。針對不同性能和作用的產品或業務，企業應根據其戰略來選擇相應的成本管理目標。
二、我國企業應用戰略成本管理存在的主要問題
1、缺乏戰略成本管理觀念。目前，我國大部分企業的成本管理仍停留在傳統的成本觀念上，成本核算和管理的范圍狹隘，只注重生產過程中成本的核算和管理，忽視設計開發過程中的成本控制和售后服務過程中的成本管理，將成本核算的重心放在產品生產制造環節。實際上關注的只是企業內部生產經營活動的價值消耗，并沒有分析企業競爭對手、上下游企業價值鏈以及相關領域成本行為，從而不能適應戰略成本管理的要求。成本控制和管理只注重當期損益，而忽視企業整體效益和長期競爭優勢。成本管理的目的也只是為降低成本而降低成本，沒有從效益角度去考慮成本的效用，而降低成本的手段也主要是依靠節約方式，沒有應用成本效益原則，通過發生成本實現更大的收益。另外，全員成本意識比較淡薄，未能充分認識到加強成本管理是提高企業整體經濟效益、增強企業競爭力的關鍵因素。
2、忽視價值鏈分析。我國大多數企業在成本管理方面未能充分分析和應用價值鏈，主要表現在以下幾個方面：第一，企業對生產成本的分析未能有效拓展至上游供應商和下游客戶的價值鏈中，只注重對生產過程中各種耗費進行分析和控制，而忽略了對生產前的研究開發成本、供應成本和生產后營銷成本的分析與控制。而價值鏈分析法認為成本不只是與生產環節相關，它是一個整體的概念。成本的管理應該是一個對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售、售后服務進行全方位監控的過程；第二，不能正確利用各環節的聯系，聯系是企業削減成本潛在的和強有力的來源，但我國企業很少認識到影響成本的所有聯系，特別是那些與供應商以及各種活動間的聯系，而將有些部門提高成本可能會降低總成本的事實置若罔聞；第三，成本削減過程中損害經營的差異性（即某些方面有自己的特色和優勢），有的企業脫離市場抓成本，在成本削減過程中損害經營的差異性，結果成本削減就失去了意義，因為滯銷或無銷路的產品，成本再低也是一種浪費。事實上，企業可以通過價值鏈分析法分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現產品價值、產品成本的最優組合，以保障企業在日趨激烈的競爭環境中不斷提升競爭力。
3、不注重企業管理文化建設。企業管理文化建設就是要堅持以人為本，突出主體意識，最大限度地調動“人”這一生產力諸要素中最重要、最活躍的因素的積極性。通過研究如何以人為本，尊重人的需要，重視人的發展，以形成企業群體的價值觀。企業管理文化建設與企業的發展目標和經濟利益聯系密切，優秀企業文化的形成與企業的發展壯大和經濟效益的提高是相輔相成的。企業文化建設是通過企業文化的滲透和導向作用，以體現企業價值觀的行為準則和規范，引導員工的行為朝著有助于實現企業目標的方向發展，為企業在市場競爭中的發展提供驅動力，從而提高企業的經濟效益；而企業的發展壯大又能激發員工的自豪感和歸屬感，從而約束自己自覺遵守企業的各項規章制度，維護企業形象，積極參與企業文化建設。因此，建設先進的企業文化，以先進的文化凝聚職工，內強素質，外塑形象，動員廣大員工積極投身于企業的生產經營活動之中，理應成為企業管理的題中應有之義。然而，目前我國企業的領導者對文化建設與企業經濟效益之間的關系往往處理不當，甚至相當一部分企業根本不重視企業管理文化建設。有些企業不注重經濟效益與文化建設的實際聯系，最后形成了文化建設、經濟效益彼此脫節，互不相干，從而失去了文化建設的根本意義。
三、對我國企業應用戰略成本管理的建議
1、樹立戰略成本管理的成本效益觀。企業必須加強管理，樹立正確的戰略成本管理觀念，結合自身的實際情況建立完善的成本管理體系，以確保企業在競爭中取勝，發揮其自身的競爭優勢。目前，我國企業的現狀及國外企業的實踐表明：傳統成本管理的觀念和辦法是難以達到戰略成本管理效應的。因此，我國企業應在傳統的成本管理系統基礎上進行改進，不能僅僅停留在成本的節約和產品生產過程的控制與管理上，應該采用新的成本管理模式，將成本管理與企業的戰略發展關系緊密聯系起來，以保障企業獲得并保持長期的競爭優勢。首先，企業管理人員要對成本管理和控制有全面的認識，不受傳統的認為成本無法降低的觀念的束縛，而應充分認識到企業成本降低的潛力是無窮的。其次，要樹立現代化的成本管理意識，從而更新管理觀念。宏觀上，成本管理要樹立市場觀念、競爭觀念、效益觀念和法制觀念，為建立戰略成本管理模式營造良好的外部氛圍；微觀上，要積極拓展成本管理范圍，將成本管理由單純的生產領域擴展到流通領域，對產品設計、材料采購、市場銷售、售后服務實施全方位的成本管理，將成本管理的對象由單個實體產品拓展至無形資產成本、信息成本、服務成本、環境成本等各方面。此外，企業還應提高財務人員的成本管理意識，并使其參與到企業的成本管理中，應用專業為企業提供戰略管理需要的成本信息。
2、運用價值鏈分析，提升企業競爭力。一個公司的競爭力取決于它能在多大程度上管理好自己的價值鏈和管理的相對優秀程度。在價值鏈管理的基礎上結合成本動因分析，這是消除成本競爭劣勢并創造成本優勢的一個最有效途徑。因此，在我國企業中成功運用戰略成本管理方法應有效運用價值鏈分析，提升競爭力。為此，我們應樹立新企業觀，強調企業的上下游各方是整個虛擬企業的基本組成部分。將虛擬企業看成是多職能組織的價值鏈，并以多職能為中心進行管理，取長補短，實現產品價值、產品成本的最優組合，以促進企業在日趨激烈的競爭環境中提升競爭力。具體來說，一方面通過與上游供應商的密切合作或后向整合，尋找使雙方都能降低成本的機會，實現有效的低價采購；另一方面通過與下游銷售商建立合作伙伴關系，可以形成更好的品牌偏好和品牌忠誠，通過現有消費者吸引更多的潛在消費者。
3、增強成本節約意識，塑造企業管理文化。成本管理是一個長期的系統過程，每個環節、每一業務流程都可能對成本管理產生影響。良好的企業管理文化是實施戰略成本管理的基礎。與成本相關的企業文化的內容主要有：員工的成本節約意識、員工參與成本管理的意識、與成本相關的激勵約束機制的健全程度及其有效性等方面。如果在成本管理過程中，有比較好的企業管理文化作為實施的基礎，企業全員參與成本管理，使每位員工都有有家可當、有財可理、有責可負的感覺，自覺地提高自身的成本意識，形成節約成本的良好習慣，那么成本就一定可以降下來，反之則必然增加。
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