電子商務下渠道沖突及其管理研究

時間：2024-09-18 10:15:15 市場營銷畢業論文

電子商務下渠道沖突及其管理研究

摘要：渠道沖突的研究一直以來都受到大家的關注，而且對其研究也比較成熟，但是對在電子商務下新型渠道沖突卻還不是很充分。文章對這種新型渠道沖突進行了剖析，并提出了幾點管理建議，以便給渠道管理者和以后對這種新型渠道研究者一些參考。　　關鍵詞：電子商務；新型渠道沖突；渠道管理
　　據CNNIC統計，到2004年中國的網民已經達到了8 000萬，而其中經常上網購物的人數比例達到了7．3％。所有的一切都表明了電子商務越來越成熟，也越來越受到大家的重視。可以說電子商務給我們帶來了一種全新的銷售模式，但同時也給我們帶來一種嶄新的挑戰。因為當傳統企業把網絡銷售作為一種新的銷售渠道引入已有的分銷體系時，會必然面臨新的渠道沖突的問題，也就是網絡分銷和傳統分銷渠道之間會產生新的沖突。而這種渠道沖突正是那些正致力于發展電子商務的公司所遇到的最大的問題。因此對于怎樣管理這種新型的渠道沖突將有著重要的現實意義。
　　
　　一、新型渠道沖突的表現形式
　　
　　新型渠道沖突是基于企業將E—channel(電子商務渠道)引入傳統營銷渠道系統的變革所產生的，本質上是E—channel與傳統渠道之間的交叉沖突。如圖1示。
　　
　　由于傳統營銷渠道層次及交易關系的多樣性，E—channel構成模式的靈活性(網上直銷或是通過網絡中間商分銷)，渠道沖突可能表現為以下幾種形式：網絡中間商與傳統分銷商之間的沖突；核心企業與傳統分銷商之間的沖突(核心企業采用直接E—channel時)；核心企業與網絡中間商之間的沖突(核心企業采用直接傳統渠道時)。
　　
　　二、新型渠道沖突的產生機理
　　
　　在西方渠道行為理論中，渠道沖突被定義為這樣一種狀態：一個渠道成員意識到另一個渠道成員正在阻擾或干擾自己實現目標或有效運作；或一個渠道成員意識到另一個渠道成員正在從事某種傷害，威脅其利益，或者以損害其利益為代價獲取稀缺資源的活動。而關于渠道沖突產生的原因，許多學者都提出了不同的見解。Louis w·Stem和Adell·El--Atmaty(1996)認為渠道沖突的根源就在于渠道成員之間所固有的相互依存關系。Htmnt S·B和Nevin J·A(1974)，GaskiJ．F(1984)認為導致渠道沖突的主要原因有目標不一致、角色不互補、資源稀缺、認識差異、期望差異、決策領域無共識和溝通不夠等；Etger(1979)，Shoham A，Rose·C·M·和Kropp F(1997)，Zetlin和Minda(2000)認為渠道沖突產生于渠道成員之間在目標、預期、價值觀和對各自角色的認識等方面的差異，這方面的差異越大，渠道成員之間的沖突就越頻繁越嚴重。本文主要是從目標分歧、領域差異以及對現實的不同理解角度來研究新型渠道沖突，可以將其歸結為主，客觀兩個方面。
　　1．客觀原因。
　　(1)傳統渠道的抵制態度。當原先擁有傳統渠道系統的企業引入E—channel時，傳統渠道出于對自身利益的維護，更惟恐在不久的將來，E—channel功能的日益完善會侵占自已最后的生存空間，難免試圖將其扼殺于襁褓之中。傳統經銷商不合作直接導致了E—channel與傳統渠道的沖突，使企業在引入E—channel時舉步維艱。零售業巨子沃爾瑪(Wall--Mart)就是傳統渠道的代言人，它放言，任何在網上進行直銷的企業，沃爾瑪都會毫不留情地將其產品撤出自己控制的零售終端。以沃爾瑪的地位，這一態度對準備引入E—channel的企業來說，確實具有威懾力。流通領域許多企業都采取了這種堅決的反抗態度，這就使得兩種渠道的沖突不可避免了。相對于以往的渠道沖突而言，新型渠道沖突并不一定緣于對現實利益的爭奪，更多地是來自于E—channel帶給傳統渠道的威脅。對E—channel美好前景的預期使傳統渠道在企業試圖進行渠道變革時就竭力反對，采取不合作態度甚至惡意破壞從最初就埋下新型渠道沖突的誘因。
　　
　　(2)渠道之間的爭奪。多渠道的采用不可避免地帶來了渠道之間的爭奪。這種爭奪主要體現在兩個方面：對企業資源的爭奪和對市場份額的爭奪。如圖2示。
　　資本、人力、產品以及技術等對于企業來說都是寶貴且有限的，E—channel與傳統營銷渠道之間勢必會發生對這些資源的爭奪，造成企業資源的非最佳配置；而當它們在同一個市場內爭奪同一個客戶群時，同樣會引發利益沖突，致使雙方渠道成員不滿以及顧客茫然失措，使企業的營銷效果大打折扣。這種爭奪從組織行為學的角度出發，是不可避免的。因為在競爭激烈的市場環境中，共存于企業渠道體系的這兩類渠道密切相關，雙方各具特色和優勢，各自渠道成員追求的目標也不盡相同，彼此之間的摩擦是必然的。
　　2．主觀原因。在進行渠道變革時，企業必然面臨如何合理設計渠道間關系、協調渠道成員行為等問題以避免沖突的產生，或是將渠道沖突控制在不會造成危害的水平。許多企業由于渠道管理能力低下、多渠道運作經驗不足，還未能掌握新舊渠道在愿景目標、經營特點以及市場定位上的差異，以及如何根據渠道差異使用恰當的定價、促銷、宣傳及服務手段；還未能摸索到適合自己行業、產品等要求的渠道整合模式。不合理的復合渠道策略非但不能達到在新舊渠道間取長補短的預期目標，更會導致沖突產生或是惡化沖突，助長渠道系統的“自主意識”和不穩定性。
　　對于目前大多數企業，尤其是國內企業而言，整合與傳統渠道和E—channel的能力普遍較弱，常見的表現有：(1)企業在某一區域市場內未能合理規劃使用兩類渠道，致使同一客戶群在不同的渠道上接觸到企業的同類產品。顧客可能會由于接受到有差異的信息而產生對該產品甚至該企業的懷疑，而渠道間也會因為爭奪顧客進行價格戰或促銷戰，產生沖突。(2)對這兩類特性差異極大的渠道沒有進行對口的營銷組合設計，簡單的使用統一的營銷策略，渠道的管理與維護也不夠“深”，不夠“細”。(3)即使對E—channel和統渠道采用了相應的渠道政策和分銷手段，但缺乏在其間進行必要的溝通和說明，導致部分渠道成員的不滿。(4)網絡中間商相對于傳統中間商來說與企業之間的交易關系更具多樣化和靈活性，企業未能及時改進原有的渠道掌控方式，致使兩類渠道不能形成強有力的凝聚力，共同協助企業實現分銷渠道的價值增值。
　　
　三、新型渠道沖突的管理策略
　　
　　1．產品策略。(1)盡量避免使用兩種渠道分銷同樣的產品可以降低沖突：WebbKL(2000)認為一些供應商利用了一些很有創造性的方法來區別網絡銷售產品與中間商產品，從而降低沖突。比如給網絡銷售產品賦予不同的品牌或者名稱，即使它和在中間商銷售的產品沒有本質區別。他認為這樣可以降低網絡銷售產品與中間商產品的對比度，從而降低沖突。比如吉普森吉他(Gibson Guitars)考慮到在網絡上銷售吉他會與經銷商產生沖突，所以僅出售吉他弦和零件等附屬配件給消費者。(2)根據產品的生命周期來制定不同的銷售策略可以降低沖突：在產品需求快速增長的時候網絡銷售與其中間商伙伴銷售的沖突會比價小，但是在成熟期間和產品需求下降的時候網絡銷售與其中間商伙伴銷售的沖突將會很大(Lele 1986)。
　　2．價格策略。供應商在網絡銷售上的定價高于其中間商的定價有利于降低渠道沖突：Webb KL(1997)認為價格上的差別是產生渠道沖突的一個重要因素，中間商往往會對價格有著很強的敏感性，因而容易最出過激的行動。因此，怎么定價對管理這種新型沖突有著決定性的作用。King J和Gilbert A(2000)認為越來越多的制造商都選擇在網絡銷售的價格不比在其他中間商低以及不在網絡銷售上打折扣來降低渠道沖突。
　　3．促銷策略。鼓勵和推動兩類渠道間的交叉促銷可以促進E—channel與傳統渠道的合作，減少新型渠道沖突的產生：E—channel的采用使得企業擁有了與最終消費者直接接觸的寶貴機會，不再受困于強大的分銷商有時故意造成的隔絕。但為了促進渠道間的合作和共同進步，企業應利用網絡的優勢，在為自身產品做好宣傳的同時，向消費者介紹并推薦更適合的傳統渠道中的合作伙伴，或是在網站上辟出專欄讓傳統分銷商進行廣告宣傳，甚至在某些目標市場不接受網上直接訂購，而是提供給消費者當地可供選擇的分銷商信息。同樣通過傳統渠道來擴大企業網站知名度或宣傳企業經由第三方網站提供的網上業務是一種很好的方式，一方面傳統分銷商能夠利用與消費者的接觸機會及其對消費者購買習慣的了解，適時地向理想的目標顧客進行宣傳，另一方面還能促進渠道間的合作與交流，避免沖突的產生。
　　4．渠道策略。供應商把其在線定單的配送交給其分銷伙伴來完成有利于降低渠道沖突：網絡銷售最大的優點是能夠快速的提供資金流，信息流的轉移，但是它也有一個致命的缺點就是不能提供快速的物流轉移來與其他流配套。由于這個原因，很多制造商都借助于其中間商的快速的物流配套設施來實現物流轉移，并與其建立良好的伙伴關系。例如Cisco公司在1999年的銷售收入80％來之在線業務，但是實際上只有1％的產品是通過直接渠道到達客戶手中的。因為Ciseo雖然在線定單，但大多數產品是通過管理其庫存的中間商才到達客戶手中的。所以可以說Cisco是利用網絡來幫助其傳統銷售渠道。
　　
　　參考文獻：
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　　2．伯特·羅森布羅姆著．李乃和譯．營銷渠道管理．北京：機械工業出版社，2003．
　　L Webb KL．Understanding hybrid channel con-flict conceptual model and four case studies．UMIDissertation Services，1997，(6)：25-35．
　　4．Lele M．Matching your channels to yourproduct's life cycle．Journal of marketing，1986，(11)：61-69．

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