試論在合資企業(yè)組織公正感與管理承諾
摘要：討論在合資企業(yè)中管理的組織承諾的低效性，是否可以用分配、程序和互動(dòng)公正來解釋，特別指出公正感的各維度與組織承諾有緊密的聯(lián)系。認(rèn)為，上層主管應(yīng)該及時(shí)投入額外的注意，通過對(duì)決策的周密合理的解釋以及對(duì)管理者決策的尊重進(jìn)行公正的、明確的內(nèi)部交流。管理者對(duì)公平起著積極的作用，因?yàn)樗鼈鬟_(dá)了積極的相關(guān)信號(hào)。
關(guān)鍵詞：合資企業(yè)組織，公正感，管理承諾
因?yàn)槿蚧⒓夹g(shù)革新和反常規(guī)現(xiàn)象，通過現(xiàn)有公司聯(lián)合的手段，合并被用來尋找競爭優(yōu)勢[1]，成功與失敗的程度常常被限定在股東的價(jià)值、財(cái)政計(jì)劃、轉(zhuǎn)售、與專業(yè)決斷等條款。然而，這種合并有很高的失敗率。在傳統(tǒng)上，合并失敗被認(rèn)為是由于客觀的經(jīng)濟(jì)原因，然而最近的后期分析研究了合并的績效，發(fā)現(xiàn)在金融變量的普遍研究和戰(zhàn)略著作中并沒有提供有意義的合并成果說明[2]，因此，人力因素越來越多地被認(rèn)為起到非常重要的作用。士氣缺乏和生產(chǎn)效率低下成為了兩類合資合并公司的典型特征。
當(dāng)前，研究領(lǐng)域主要針對(duì)低組織承諾。管理者具有特殊的“三明治身份”他們同時(shí)被領(lǐng)導(dǎo)又領(lǐng)導(dǎo)別人，從而影響他們用個(gè)人承諾水平直接報(bào)告。研究顯示員工經(jīng)常對(duì)一個(gè)組織的合并持否定的反應(yīng)[3]。在合并公司管理者的承諾可能激發(fā)他們自己和他們的手下發(fā)展出對(duì)合并的積極態(tài)度，并克服他們的不適應(yīng)。這樣就能有更好的績效。
管理者的組織承諾可以通過決策結(jié)果的公平獲得分配的公正、程序的公正、互動(dòng)公正。Citera和Rentsch強(qiáng)調(diào)，對(duì)于綜合素質(zhì)高的管理者來說獲得公正極其重要。例如，即使公司管理者過去有很好的表現(xiàn)，但合并后裁員的時(shí)候并不是所有人都能留住他們的工作或者當(dāng)前的職位。那些決定很可能導(dǎo)致管理者感到不公平，消極結(jié)果產(chǎn)生眾多變化會(huì)加劇這種不公平性。
將組織公正應(yīng)用到合并企業(yè)中，當(dāng)前的組織公正的研究通常圍繞三個(gè)方面;分配公正、程序公正、互動(dòng)公正。分配的公正涉及到結(jié)果的注意，這個(gè)結(jié)果與分配的隱含標(biāo)準(zhǔn)是一致的。根據(jù)公平理論，個(gè)體應(yīng)該接納獲得與付出的一致。這個(gè)比較應(yīng)該有參照物。在合并公司，雇員經(jīng)常面對(duì)減少收入甚至增加付出當(dāng)他們被期望去維持以前的投入水平[4]。當(dāng)原有的管理者比較他們當(dāng)前的付出收入率與先前獲得的公平率或者在即將工作的公司對(duì)應(yīng)的公平率時(shí)，他們可能感到不公平。意識(shí)到分配的不公平產(chǎn)生不安的情緒。例如，在實(shí)驗(yàn)室條件下，人們無論得到過多還是過少都證明了生理痛苦的信號(hào)反應(yīng)的存在(Markovsky，1988)。因此，證實(shí)了公平理論的預(yù)測：人們會(huì)感到憤怒當(dāng)他們注意到?jīng)]有獲得公平的收獲。在合并的環(huán)境下，如果他們知道與其他公司來的人相比他們獲得超出了自己應(yīng)得的，可以證明從其他公司來的管理者會(huì)否定的評(píng)估組織。然而，一些研究者(Mannix et al.，1995)闡明，只有從屬變量是生產(chǎn)率時(shí)公平才是最重要的——因?yàn)楫?dāng)研究的焦點(diǎn)在社會(huì)關(guān)系上時(shí)，其他分配規(guī)則可能是主要的原則(Deutsch，1975)。Meyer指出特別是綜合水平高的合并企業(yè)，培養(yǎng)團(tuán)體的和諧與組織的承諾是極其重要的。作者建議在合并環(huán)境下的平等既可以參考比例原則，該團(tuán)體的比例直接表現(xiàn)了成員數(shù)量的比例。或者參考“團(tuán)體之間的平等”原則，即資源被兩個(gè)團(tuán)體分配，這兩個(gè)團(tuán)體是作為一個(gè)整體單元(Meyer，2001)。
程序的公平涉及到對(duì)程序公平的感知，通過這個(gè)程序成果就被決定了。Thibaut and Walker (1975)介紹了程序控制。研究證明了當(dāng)被影響的人即能影響決策的過程或者參與其中時(shí)，那么程序被視為是公平的。然而，在合并中，買進(jìn)的管理部門經(jīng)常傾向于通過集權(quán)的方式做決定(Blake and Mouton，1983)。過渡期兩個(gè)組織的成員對(duì)合并的問題共同做出決定，這是一種途徑，通過這個(gè)途徑雇員的觀點(diǎn)可以表達(dá)出來。然而，在合并期間，有許多決定必須快速地制定。有些時(shí)候，在組織政策確定之前情況經(jīng)常發(fā)生變化，這可能導(dǎo)致決策的制定有不一致的標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)力和規(guī)模相差懸殊的情況下，主導(dǎo)的管理部門經(jīng)常單方面的做出決定。這個(gè)決定可能被其他“組織”的員工所懷疑。同樣，典型的我們與他們的沖突促使兩個(gè)公司的成員視對(duì)方為“敵人”，持著那些敵對(duì)的觀點(diǎn)可能導(dǎo)致決策者有偏見。建立在社會(huì)識(shí)別理論的“小集團(tuán)偏見”觀念(Tajfel et al，1986)，實(shí)際上可以認(rèn)為高層的管理部門有時(shí)做出了有偏見的決定來支持他們?cè)薪M織的成員[5]。
組織公正的第三個(gè)維度是互動(dòng)公正。它與組織程序的人的方面有關(guān)。也就是說，管理部門或者決策者會(huì)直接面對(duì)被影響到的員工。互動(dòng)公平與資源和公平的接受者的交流過程有關(guān)，并且強(qiáng)調(diào)禮貌、誠實(shí)、尊敬的重要性(Bies et al，1986)。高層管理部門應(yīng)該以一種禮貌的方式對(duì)待已有員工，因?yàn)樗麄兊钠渌绞娇赡馨凳締T工的地位低。換句話說，這樣可能導(dǎo)致對(duì)組織的消極態(tài)度。這種互動(dòng)的處理應(yīng)具有決策的及時(shí)性、合理性、公平性、特殊性以及詳細(xì)的說明性(Colquitt，2001)。在合并公司，最常見的挑戰(zhàn)之一就是互動(dòng)交流 [6]。缺乏交流的典型特征是產(chǎn)生了不明確的信息即雇員通過小道消息來獲得。如果沒有(誠實(shí))對(duì)決定提供理由，雇員經(jīng)常會(huì)構(gòu)建自己的解釋，主要聚焦在對(duì)管理部門的否定態(tài)度和錯(cuò)誤的事實(shí)腳本(Schweiger et al，1991)。及時(shí)的信息給雇員時(shí)間去做好準(zhǔn)備。一些經(jīng)驗(yàn)研究顯示了在改組的環(huán)境下對(duì)雇員反應(yīng)的公正的注意具有積極的作用[7]。然而，那些研究都有其局限，由于他們主要關(guān)注的是在裁員時(shí)留下的員工，或者沒有測量所有組織的公正的所有維度和它們的各個(gè)層面[8]。在企業(yè)合并的環(huán)境下互動(dòng)公正與情感承諾相對(duì)于分配和程序公正有更緊密的關(guān)系，這是一項(xiàng)在應(yīng)用于中有前途的新發(fā)現(xiàn)。它說明如果內(nèi)部交流的執(zhí)行以一種有效和公平的方式，這是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)管理者給相當(dāng)高的情感承諾給合并公司——除非個(gè)體的收入和決定的制定程序及其的不公平。互動(dòng)公平的實(shí)現(xiàn)與分配和程序公正相比被認(rèn)為更可行并且需要更少的成本。在早期階段，公平的人性對(duì)待應(yīng)該創(chuàng)造出一個(gè)整體穩(wěn)定的公平判斷。為了與現(xiàn)存的常規(guī)的正性公平評(píng)估一致，任何隨后關(guān)于個(gè)人的收入和決定制定過程的信息都可能被重新解釋和使之被同化。因此，在合并企業(yè)內(nèi)部交流的應(yīng)急行動(dòng)進(jìn)程是十分必要的，即刻誠實(shí)地防止信任和承諾的流失。重要的是要記住雇傭者需要確信高層管理者的真誠——戰(zhàn)略性的操控目的可能達(dá)不到預(yù)期的效果。
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