蘇寧供應(yīng)鏈模式案例分析
在蘇寧供應(yīng)鏈平臺融合機制中，新的供應(yīng)鏈平臺則以SCS系統(tǒng)為基礎(chǔ)，采用B2B電子商務(wù)技術(shù)手段，實現(xiàn)蘇寧與供應(yīng)商的供應(yīng)鏈從流程到信息的供應(yīng)鏈協(xié)同管理。下面是小編為大家分享蘇寧供應(yīng)鏈模式案例分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
實戰(zhàn)：構(gòu)建新型零供關(guān)系
案例一：攜手美的聯(lián)合辦公
在蘇寧的眼里，零供之間不再是談判對手的關(guān)系，而是要共同去了解和把握用戶的需求，運營市場，服務(wù)用戶。
例如，2015年1月底，美的集團董事長方洪波曾親自飛赴南京密會張近東，商洽美的和蘇寧云商在2015年的戰(zhàn)略合作。隨后，蘇寧對美的實現(xiàn)了數(shù)據(jù)資源的全面開放，以此驅(qū)動雙方聯(lián)合營銷、精準引流、產(chǎn)品反向定制等合作。
同時，為進一步推進極效協(xié)同的辦公模式，美的數(shù)十人的線上項目部入駐蘇寧總部聯(lián)合辦公。
雙方為何如此“親密”地開懷相擁?
首先，蘇寧頗具O2O價值的平臺資源。美的不僅看準了蘇寧線上線下的平臺優(yōu)勢，更是看到蘇寧易購隨后會在三四線城市加快覆蓋，優(yōu)勢將大大凸顯。
其次，雙方都看重互聯(lián)網(wǎng)思維，并以其為運營導(dǎo)向。美的集團董事長方洪波說過，移動互聯(lián)正在影響著企業(yè)自身的運營流程。數(shù)據(jù)化、本地化和社交化是互聯(lián)網(wǎng)時代商品經(jīng)營的三大特點。蘇寧和美的首先做的便是經(jīng)營數(shù)據(jù)的開放共享，以需求和趨勢驅(qū)動商品運營;隨后是制定本地化的地區(qū)攻略。
在推出云店、易購服務(wù)站等一系列互聯(lián)網(wǎng)化的運營實體后，蘇寧平臺的價值正在一步步凸顯，而美的也在尋求突破，不僅需要線上這把利劍，更需要線下這個已經(jīng)被升級了的戰(zhàn)場。
案例二：與奧馬共贏“最后一公里”
供應(yīng)商之所以愿意與蘇寧結(jié)為緊密的合作伙伴，除了蘇寧線上線下O2O全渠道資源外，還因為其擁有的增值服務(wù)能力——2014年12月，蘇寧的物流云面向社會完全開放，商戶們不僅可以共享蘇寧的物流信息，還可以將不同渠道的商品納入蘇寧物流系統(tǒng)內(nèi)共享，借助蘇寧的大數(shù)據(jù)挖掘進行預(yù)測生產(chǎn)和庫存管理。
以奧馬冰箱為例。奧馬和蘇寧是老朋友，兩家公司在銷售板塊及OEM板塊都建立了牢固的合作關(guān)系，蘇寧物流開放后，物流成了第三塊合作板塊，而奧馬冰箱很快嘗到了新甜頭。
具體來說，蘇寧物流的大家電配送，在全國90%以上的地區(qū)可以實現(xiàn)次日達。奧馬原定15天的時效要求，對蘇寧來說簡直就是小Case，可以100%完成。
除了配送時效，奧馬冰箱還看上了蘇寧的供應(yīng)鏈整合能力，并借此實現(xiàn)大數(shù)據(jù)分析指導(dǎo)生產(chǎn)，庫存共享、共同銷售，從而使奧馬有效減少了庫存積壓，降低了物流成本，并與蘇寧實現(xiàn)了快速響應(yīng)。
案例三：給小伙伴們“輸血”
隨著國家相關(guān)政策的開放，擁有大量供應(yīng)鏈的企業(yè)已經(jīng)開始放棄與銀行合作，而是自己成立金融部門，做供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)。著眼于未來布局，蘇寧必須在供應(yīng)鏈金融領(lǐng)域落下一棋。
2012年12月6日，蘇寧開始涉足供應(yīng)鏈金融，其目的是加快開放平臺建設(shè)，實現(xiàn)“超電器化”戰(zhàn)略，促進供應(yīng)鏈、物流、金融三個環(huán)節(jié)高效融合，從而降低風險，形成面向消費者、供應(yīng)鏈的完整的金融服務(wù)板塊，做到對整個供應(yīng)鏈的物流、金融的支撐。
2013年3月，蘇寧將供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)面向中小微企業(yè)全面開放。
2014年2月，在蘇寧物流升格為物流集團的同時，蘇寧金融部門同時升級為蘇寧金融集團，牢牢地在“三云”中占據(jù)了一席之地;同年9月，蘇寧投入10億元成立“供應(yīng)商成長專項基金”，幫助供應(yīng)鏈中的中小微企業(yè)實現(xiàn)融資。
自蘇寧供應(yīng)鏈金融平臺上線以來，針對供應(yīng)商與蘇寧合作流程的各個環(huán)節(jié)，成功為蘇寧上下游各類供應(yīng)商提供票據(jù)貼現(xiàn)、單據(jù)融資、庫存融資等融資服務(wù)，規(guī)模達數(shù)百億元。尤其是一些中小企業(yè)，充分利用蘇寧供應(yīng)鏈融資期限短、放款快、利率優(yōu)的特點，解決了供應(yīng)商融資過程中出現(xiàn)的“短、頻、急、快”等需求，保障了企業(yè)自身經(jīng)營發(fā)展所需要的短期資金周轉(zhuǎn)。
案例四：從“三流”走向“三云”
任何商業(yè)理論都必須有邏輯嚴密的架構(gòu)模型來支撐，而根據(jù)中國零售業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的階梯式發(fā)展趨勢，張近東建構(gòu)起了一個“三階段論”的商業(yè)模型：
一是傳統(tǒng)電商階段：主要是基于PC互聯(lián)網(wǎng)，圍繞產(chǎn)品展示和交易的電商平臺占據(jù)主導(dǎo)地位。
二是O2O零售階段：由于移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，出現(xiàn)了以個人為中心，隨時隨地虛實融合服務(wù)的趨勢。
三是全價值鏈的互聯(lián)網(wǎng)階段：互聯(lián)網(wǎng)開始深入零售業(yè)的內(nèi)核，零售業(yè)最本質(zhì)的資源，如物流、資金流和信息流等，將借助云計算、大數(shù)據(jù)全方位提升，重建新的核心競爭力。
張近東認為，第三階段正在走向深入，將會愈發(fā)觸及零售業(yè)本質(zhì)——多年積淀下來的物流、資金流和信息流優(yōu)勢，這是傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盲區(qū)。他因此篤定，蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)零售商形象，一定會大力推動供應(yīng)鏈互聯(lián)網(wǎng)變革、互聯(lián)網(wǎng)金融、物流社會化，從而實現(xiàn)傳統(tǒng)零售企業(yè)的全面互聯(lián)網(wǎng)化。
事實上，互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)就是開放、共享，原來閉門造車的模式已被業(yè)界摒棄，建立包括上游供應(yīng)商、下游終端消費者在內(nèi)的完整生態(tài)圈，才是互聯(lián)網(wǎng)化的本質(zhì)。現(xiàn)在，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的深度運用，不僅為“三流合一”提供了技術(shù)基礎(chǔ)，更為其社會化提供了想象空間。
在打造互聯(lián)網(wǎng)零售平臺的過程中“+渠道”，在提升產(chǎn)業(yè)鏈價值的過程中“+商品”，以及在構(gòu)建零售業(yè)核心競爭力的過程中“+服務(wù)”，物流云、數(shù)據(jù)云、金融云就是蘇寧“+服務(wù)”模式的三大神兵利器。
首先，在物流的互聯(lián)網(wǎng)化方面，蘇寧從供應(yīng)鏈物流的整體角度，運用大數(shù)據(jù)挖掘，啟動“物流云”項目，向平臺商戶和供應(yīng)商開放共享，從而將企業(yè)物流變成物流企業(yè)，“物流云”從成本中心變?yōu)槔麧欀行摹?/p>
其次，在資金流的互聯(lián)網(wǎng)化方面，通過將內(nèi)部資金流社會化為“金融云”，滿足消費者多樣化的金融需求和供應(yīng)商的各類融資需求。
再則，從信息流的互聯(lián)網(wǎng)化看，信息流是零售業(yè)的核心資源，蘇寧將自身的信息建設(shè)能力向社會開放，推進零售行業(yè)“公有云”服務(wù)。
從“三流”到“三云”的理論變遷，固然是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)變革演進在蘇寧身上的一個縮影，更是蘇寧借助技術(shù)進步，在社會化過程中更好地實現(xiàn)自我價值。
策略：以物流為核心競爭
一直以來，物流就是張近東為蘇寧打造的核心競爭力之一。
早在“蘇美爭霸”時期，當對手忙于對外收購永樂電器和大中電器，卻把配送業(yè)務(wù)對外發(fā)包給專業(yè)物流公司時，張近東主要做了兩件事：實施信息化和夯實物流基礎(chǔ)。現(xiàn)在看來，張近東的確算是棋高一招。
策略一：學習沃爾瑪 自建物流體系
不必諱言，在物流建設(shè)上，張近東學習的目標是沃爾瑪。
早在20世紀70年代，沃爾瑪就建立了物流信息系統(tǒng)MIS，此后引入射頻技術(shù)、便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備和物流條形碼等技術(shù)，在全球第一個實現(xiàn)集團內(nèi)部24小時計算機物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售實現(xiàn)一體化、無紙化。顧客到沃爾瑪?shù)昀镔徫铮赑OS機打印小票的同時，沃爾瑪?shù)牟少徍弯N售計劃部門及上游供應(yīng)商的電腦上，都會顯示出相關(guān)信息，各個環(huán)節(jié)及時完成本職工作，減少時間浪費，加快物流循環(huán)。
到了2001年，沃爾瑪作為世界500強企業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)，在全球僅布置了70個配送中心，說明它的物流組織結(jié)構(gòu)設(shè)計得非常精致到位。而研究發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪?shù)呐渌椭行脑O(shè)立在100多家零售店的中央位置，每一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網(wǎng)點的需求，運輸半徑基本上為320千米左右。
沃爾瑪?shù)膶崙?zhàn)經(jīng)驗表明，物流體系的強弱直接影響到零售企業(yè)的銷售與核心競爭力。構(gòu)建完善的物流體系、增加運送的覆蓋能力，能夠進一步填補和占領(lǐng)空白市場，自然成為及時配送的關(guān)鍵。
鑒于此，張近東暗下決心，必須解決物流痛點，不能讓倉庫成為蘇寧不能承受之重。于是，張近東親自開著沒有空調(diào)的小車，在南京市郊東奔西走，在查找了十多天后，最后確定在江東門一帶，自建第一代物流基地——把倉庫里的物品挪到基地，用專門的配送車集中統(tǒng)一送貨。此舉不僅大大降低了店面成本，還極大地提升了配送速度。
不知不覺中，張近東的創(chuàng)新演變成了行業(yè)標準，并一直延續(xù)至今。
策略二：深化布局 打造第三代物流
為了進一步保持競爭優(yōu)勢并顯著降低物流運輸費用，2007年蘇寧提出建設(shè)第三代物流基地的計劃，引入了運輸管理系統(tǒng)，針對訂單的零售配送和長途配送，優(yōu)化路線排程計劃，減少配送里程和工作時間，徹底轉(zhuǎn)變?nèi)斯づ懦痰膫鹘y(tǒng)作業(yè)方式。
經(jīng)過實際測算，該模式可將每車貨物的實際運輸距離縮短20%-30%。同時，托盤化商品全部整齊堆放在倉庫里，每一件貨品的編號、入庫、出庫，全部帶有條碼，確保產(chǎn)品從廠商到消費者的全過程都有數(shù)據(jù)記錄，確保服務(wù)全程可追溯。
當年7月，蘇寧電器第三代物流基地的代表，當時具有國內(nèi)領(lǐng)先水平的南京雨花物流基地投入使用。
蘇寧第三代物流倉儲中心采用二級配送模式，首先通過一級配送負責將各類商品從區(qū)域大庫運送到區(qū)域內(nèi)的所有二級城市，再通過二級城市物流配送中心配送到戶。與以往的第二代物流中心采用三級配送模式，即一級配送到市、二級配送到店、三級配送到戶模式相比起來，第三代物流模式在蘇寧信息系統(tǒng)的控制下，家電產(chǎn)品由庫房搬運、裝卸至車輛，全程機械化，大大提高了裝運效率，一輛運輸車裝滿貨物只需要10分鐘左右。
在強大的貨源儲備、高效的信息化調(diào)度控制下，蘇寧有條不紊地實現(xiàn)了即買即送，3小時到位，在消費群體中樹立起良好口碑。
繼南京雨花物流基地之后，蘇寧在北京、沈陽、成都、重慶和徐州等地相繼建起了第三代物流中心。這些倉儲面積動輒數(shù)萬平方米的物流中心，都將承擔起所在城市及周邊地區(qū)連鎖店銷售商品的長途調(diào)撥(300千米范圍內(nèi))、門店配送、零售配送(150千米范圍內(nèi))等。建成之后，每個物流中心可以滿足約50-100億元的年商品周轉(zhuǎn)量的作業(yè)要求。
按照規(guī)劃，蘇寧最終要在全國建設(shè)大型現(xiàn)代化物流基地60個左右。張近東曾很明確地指出，加快建設(shè)物流中心是蘇寧為百年老店目標奠定的物質(zhì)基礎(chǔ)。
拓展：
常見的供應(yīng)鏈管理三種模式
1、信息時代的推動式供應(yīng)鏈
競爭的加劇、市場不確定性的增加、顧客期望的提高等因素促使各個節(jié)點企業(yè)要重點考慮柔性生產(chǎn)和交付的產(chǎn)品速度。高效、實時獲取數(shù)據(jù)，并以數(shù)據(jù)驅(qū)動和數(shù)據(jù)共享為依托驅(qū)動供應(yīng)鏈各節(jié)點的工作。
2、傳統(tǒng)模式下的推動式供應(yīng)鏈
在傳統(tǒng)模式下，供應(yīng)鏈中的節(jié)點企業(yè)對市場的預(yù)測是基于下游企業(yè)的“訂單”，“訂單”是供應(yīng)鏈中傳遞的唯一信息。信息的反饋也同樣體現(xiàn)在“訂單”上，顧問的實際需求將以“訂單”方式逐級反饋到供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)。顯然，這種供應(yīng)鏈模式的運作效率往往十分低下。
3、推拉式供應(yīng)鏈
推動式供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力一般較差，庫存水平較高并且?guī)齑孢^時的風險也較大，其訂貨提前期較長，服務(wù)水平較低，但有較高的運輸和制造的經(jīng)濟規(guī)模。拉動式供應(yīng)鏈反應(yīng)能力一般較好，庫存水平較低并且?guī)齑孢^時的風險也較小，其訂貨提前期較短，服務(wù)水平較高，但相比較推動式供應(yīng)鏈，拉動式供應(yīng)鏈的運輸和制造的經(jīng)濟規(guī)模難以實現(xiàn)。所以一般建議，在企業(yè)邊界環(huán)境采用推動式供應(yīng)鏈，在企業(yè)內(nèi)部采用推送式供應(yīng)鏈是不錯的選擇。
供應(yīng)鏈管理模式引發(fā)的思考
1、供應(yīng)鏈管理模式的兩個專業(yè)性
供應(yīng)鏈管理行業(yè)之所以產(chǎn)生，就是因為在市場競爭激烈的環(huán)境下，分工越來越細，企業(yè)為專注專業(yè)而把非核心環(huán)節(jié)交給更專業(yè)的人去做。由此可見，供應(yīng)鏈管理企業(yè)必須在本專業(yè)上體現(xiàn)出足夠的專業(yè)性，它是企業(yè)的盈利依據(jù)，因此也是企業(yè)的生命線。
要創(chuàng)造客戶價值，就必須最大限度的滿足顧客需求，為客戶提供完善的高質(zhì)量服務(wù)，要實現(xiàn)這一目標，供應(yīng)鏈企業(yè)必須熟悉客戶所在的行業(yè)，包括供應(yīng)商、原材料價格、產(chǎn)品知識、生產(chǎn)特點等一系列信息，總之，必須要在客戶的專業(yè)領(lǐng)域具備一定的專業(yè)性。
2、盈利來源
(1)運營效率
供應(yīng)鏈管理企業(yè)通過對供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)、節(jié)點更專業(yè)、更高效的運作，為客戶降低成本、創(chuàng)造價值，以此獲得合理的收益。
(2)集中采購
供應(yīng)鏈管理企業(yè)通過為多家相同或相近行業(yè)的企業(yè)服務(wù)，獲得大批量采購的機會，集中式采購帶來的成本降低成為企業(yè)的收益來源。
(3)財務(wù)收益
通過供應(yīng)鏈融資和大規(guī)模業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流，借助時間差及衍生金融工具來獲取財務(wù)收益，這是供應(yīng)鏈企業(yè)一個變通的盈利來源。
以上三種模式是供應(yīng)鏈企業(yè)最主要的盈利模式，其中第1、2種模式是最基本的模式，也是最可靠，最具有可持續(xù)性的模式，尤其是第一種，它代表了供應(yīng)鏈企業(yè)的管理水平，是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn);第3種模式在現(xiàn)實中最流行，獲取收益快速而便捷，但他增加了風險，使企業(yè)變得脆弱，可作為企業(yè)盈利方式的補充而不宜當作主要盈利來源。
3、對未來行業(yè)發(fā)展的幾個判斷
(1)市場快速成長
(2)行業(yè)化、專業(yè)化
(3)專業(yè)化發(fā)展
(4)資源稀缺性
(5)系統(tǒng)代表運營水平
(6)人才是核心競爭力
【蘇寧供應(yīng)鏈模式案例分析】相關(guān)文章：
鄉(xiāng)村旅游規(guī)劃模式與案例分析06-19
供應(yīng)鏈金融風險案例分析12-07
案例分析：供應(yīng)鏈管理-少而美12-31
供應(yīng)鏈融資方案與案例分析08-10
花旗銀行供應(yīng)鏈金融案例分析07-26
汽車制造行業(yè)供應(yīng)鏈管理案例分析05-08
迪卡儂供應(yīng)鏈管理模式分析05-05