團(tuán)隊(duì)溝通與協(xié)作方法技巧

時間：2024-09-30 19:50:57 春寧管理溝通

　　團(tuán)隊(duì)最基本的定義是一群人有共同目標(biāo)，大家為了這一個目標(biāo)共同努力，分工合作，達(dá)成結(jié)果。下面是小編分享的團(tuán)隊(duì)溝通與協(xié)作方法技巧，歡迎大家閱讀！

　　雖然本質(zhì)上團(tuán)隊(duì)圍繞共同目標(biāo)而建立，但并不等于有了共同目標(biāo)成員便能夠自動朝著目標(biāo)來工作。首先，在極簡單的環(huán)境中結(jié)合而成的團(tuán)隊(duì)往往容易找到共同和清晰的目標(biāo)，但在略為復(fù)雜一點(diǎn)的情況下，目標(biāo)的明確性已可以很不同，比如“兩個和尚抬水吃、三個和尚沒水吃”的故事。兩個和尚的目標(biāo)明確,就是找水并生存下去，換到三個和尚則大家懷有私心、互相推諉責(zé)任，無法達(dá)到目標(biāo)明確。其實(shí)在大型公司和團(tuán)隊(duì)中，也由于太多個人或小組的利益沖突，成員表面上說有共同目標(biāo)，內(nèi)里卻各懷鬼胎，團(tuán)隊(duì)往往面臨更多危機(jī)。所以團(tuán)隊(duì)如何溝通與合作非常重要!

　　那么團(tuán)隊(duì)溝通有那些技巧呢？

　　1、講故事法美國的波音公司，在1994年以前遇到一些困難，總裁康迪上任后，經(jīng)常邀請高級經(jīng)理們到自己的家里共進(jìn)晚餐，然后在屋外圍著個大火爐，講述有關(guān)波音的故事。康迪請這些經(jīng)理們把不好的故事寫下來扔到火里燒掉，用來埋葬波音歷史上的“陰暗”面，只保留那些振奮人心的故事，極大地鼓舞了士氣。

　　2、聊天法奧田是豐田公司第一位家族成員之外的總裁，在長期的職業(yè)生涯中，奧田贏得了公司內(nèi)部許多人士的愛戴。他有1/3的時間，在豐田公司里度過，常常和公司里的多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活上的困難。另外有1/3的時間，用來走訪5000名經(jīng)銷商，和他們聊業(yè)務(wù)，聽取他們的意見。

　　3、制訂計(jì)劃法愛立信是一個“百年老店”，每年，員工都會有一次與人力資源經(jīng)理或主管經(jīng)理面談的時間，員工在上級的幫助下制訂個人的發(fā)展計(jì)劃，以跟上公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，甚至超越公司的發(fā)展步伐。

　　4、越級報(bào)告法在惠普公司，總裁的辦公室從來沒有門，員工受到頂頭上司的不公正待遇，或者看到公司的什么問題，都可以直接提出，還可以越級反映。這種企業(yè)文化使得人與人之間相處時，彼此之間都能做到互相尊重，消除了對抗和內(nèi)訌。

　　5、參與決策法

　　美國的福特公司，每年都要制訂一個全年的“員工參與計(jì)劃”，動員員工參與企業(yè)管理。這個舉動引發(fā)了職工對企業(yè)的“知遇之恩”，使得員工的投入感和合作性不斷提高，合理化建議也越來越多，生產(chǎn)成本大大減少。蘭吉爾載重汽車和布朗2轎車的成功就是很好的例子。在投產(chǎn)前，公司大膽打破了那種“工人只能按圖施工”的常規(guī)，把設(shè)計(jì)方案擺出來，請工人們“評頭論足”，提意見。工人們提出的各種合理化建議一共有749項(xiàng)，經(jīng)過篩選，采納了542項(xiàng)，其中有兩項(xiàng)意見的效果非常顯著。以前裝配車架和車身，工人得站在一個槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。

　　由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質(zhì)量，工人格萊姆說：“為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地上就能擰螺母呢？”這個建議被采納以后，既減輕了勞動強(qiáng)度，又使質(zhì)量和效率大為提高；另一位工人建議，在把車身放到底盤上去時，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。此建議被采納后果然達(dá)到了預(yù)期效果。

　　6、培養(yǎng)自豪感美國的思科公司，在創(chuàng)業(yè)時，員工的工資并不高，但員工都很自豪。該公司經(jīng)常購進(jìn)一些小物品如帽子，給參與某些項(xiàng)目的員工每人發(fā)一頂，使他們覺得工作有附加值。當(dāng)外人問公司的員工，你在思科公司的工作怎么樣時，員工都會自豪地說，工資很低，但經(jīng)常會發(fā)些東西。

　　7、口頭表揚(yáng)法表揚(yáng)不但被認(rèn)為是當(dāng)今企業(yè)中最有效的激勵辦法，事實(shí)上也是企業(yè)團(tuán)隊(duì)中的一種有效的溝通方法。日本松下集團(tuán)，很注意表揚(yáng)人，創(chuàng)始人松下幸之助如果當(dāng)面碰上進(jìn)步快或表現(xiàn)好的員工，他會立即給予口頭表揚(yáng)，如果不在現(xiàn)場，松下還會親自打電話表揚(yáng)下屬。不可盲目全盤照搬

　　同時對于管理者而言，團(tuán)隊(duì)精神非常重要，一個團(tuán)隊(duì)只有擁有屬于自己的團(tuán)隊(duì)精神才能默契的合作，團(tuán)隊(duì)精神是一種文化及感情的交流，能產(chǎn)生信任和凝聚力。每個團(tuán)隊(duì)都期望尋找具有合作精神的成員，但不能保證可以找到。所以，我不強(qiáng)調(diào)去控制人的精神靈魂，關(guān)鍵是要教成員學(xué)會去進(jìn)行自我評判和承諾，也就是促使成員學(xué)會自我管理。只有做好自我能力的判斷，才能在團(tuán)隊(duì)成員間建立一種信任，讓人知道你不會開空頭支票。

　　團(tuán)隊(duì)管理溝通十誡

　　現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動異常復(fù)雜，單憑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的聰明才智去組織和指揮企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動顯然是不夠的，各層次管理人員和全體員工的積極性和主動性，是企業(yè)高效率的要求。前美國管理協(xié)會主席、國際電話電報(bào)公司副總經(jīng)理羅梯曾制定出“優(yōu)良組織十誡”，在很長的一段時間里受到領(lǐng)導(dǎo)者們的追捧：

　　（1）應(yīng)給每個負(fù)責(zé)人、經(jīng)理、監(jiān)督人員和工頭規(guī)定明確的職責(zé)；

　　（2）使責(zé)任始終伴有相應(yīng)的權(quán)力；

　　（3）在沒有確切了解變動將對所有有關(guān)人員產(chǎn)生什么影響之前，不應(yīng)改變一個職位的范圍和責(zé)任；

　　（4）在組織中擔(dān)任一項(xiàng)職務(wù)的每一管理人員或雇員都只應(yīng)接受一個來源的明確指示；

　　（5）絕不應(yīng)該超過直接的主管人員向下屬發(fā)指示。如果主管人員不稱職，那就應(yīng)該撤換他，而不是越級指揮下屬；

　　（6）對下屬的批評應(yīng)盡可能地個別進(jìn)行，任何時候都不要在高級管理人員、同級或下級雇員面前批評他們；

　　（7）不能忽視高級主管人員或一般雇員有關(guān)權(quán)力和責(zé)任方面的爭執(zhí)或分歧，必須迅速而小心地予以處理；

　　（8）有關(guān)職工的晉升、調(diào)薪和紀(jì)律措施應(yīng)由該職工的直接上級來批準(zhǔn)；

　　（9）不能要求或期望一個管理人員或一般雇員既作為另一個管理人員或雇員的助手，又作為他的批評者；

　　（10）對于工作需要受到定期檢查的任何管理人員，只要條件許可，應(yīng)給予他能對其工作質(zhì)量進(jìn)行獨(dú)立檢查以必需的幫助和便利。

【團(tuán)隊(duì)溝通與協(xié)作方法技巧】相關(guān)文章：

團(tuán)隊(duì)溝通的技巧08-04