領(lǐng)導(dǎo)力缺失的中層
中層管理者在企業(yè)乃至大部分組織的重要性早已不言自明，離開(kāi)了他們，任何戰(zhàn)略都無(wú)從談起。很多企業(yè)對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)力缺失這一問(wèn)題并非置若罔聞，也都投入了很大的關(guān)注，這從目前培訓(xùn)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力和管理課程的火爆程度可見(jiàn)一斑。然而，我們不得不承認(rèn)，中層領(lǐng)導(dǎo)力缺失所引起的戰(zhàn)略傳導(dǎo)障礙、信息傳導(dǎo)障礙、績(jī)效分解障礙等問(wèn)題仍然非常突出。
可以說(shuō)，中層領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題在學(xué)術(shù)界和實(shí)踐界都是老生常談，在百度搜索“中層領(lǐng)導(dǎo)力”能夠得到約156萬(wàn)條搜索結(jié)果，很多管理學(xué)大師都曾圍繞這個(gè)題目提出過(guò)精辟的觀點(diǎn)，這里不做贅述。如果說(shuō)解決這一問(wèn)題存在一個(gè)最終方案，那么，就是將最合適的人放到合適的位置上，正如斯隆在通用汽車(chē)公司做的那樣，由最高層直接確定中層管理者(甚至基層)人選，他們會(huì)花幾個(gè)小時(shí)研究一個(gè)基層經(jīng)理的聘用，而且斯隆堅(jiān)持認(rèn)為這才是他最該干的事。
中層管理者通常都是在基層崗位上工作出色而被提拔，在提拔過(guò)程中并未或者很少考慮到領(lǐng)導(dǎo)力和管理水平。因此，需要通過(guò)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、實(shí)踐等途徑來(lái)提高其領(lǐng)導(dǎo)力。通過(guò)觀察這部分中層管理者，可以發(fā)現(xiàn)主要有三類(lèi)人，用一個(gè)教育界常用的方式分類(lèi)就是：“不知道自己不知道”、“知道自己不知道”、“不知道自己知道”這三類(lèi)。事實(shí)上，還有一類(lèi)就是“知道自己知道了”，他們可以看成是前三類(lèi)的目標(biāo)，即實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力的“知行合一”。
我們現(xiàn)在提升中層領(lǐng)導(dǎo)力的模式存在的是相同的問(wèn)題，即忽視“需求”這個(gè)最基本的概念，上來(lái)就給中層灌輸理念和方法技巧。而如果沒(méi)有需求，專(zhuān)家水平再高，培訓(xùn)理念再先進(jìn)，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)再重視，中層管理者也沒(méi)有提升領(lǐng)導(dǎo)力的意愿。
領(lǐng)導(dǎo)力需求與營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)等需求最大的不同就在于，其他需求都是直觀的、明確的，提升營(yíng)銷(xiāo)能力和財(cái)務(wù)能力會(huì)直接反饋在工作效率和業(yè)績(jī)上，而領(lǐng)導(dǎo)力的提升需要通過(guò)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)體現(xiàn)，而且并不是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力本身體現(xiàn)，這也是提升領(lǐng)導(dǎo)力需求不易產(chǎn)生的本質(zhì)原因。
因此，如何找到一種方法，激發(fā)中層管理者對(duì)提升領(lǐng)導(dǎo)力的需求是目前的當(dāng)務(wù)之急，在這一問(wèn)題上，我們不妨借鑒國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)。泰羅的科學(xué)管理、梅奧的霍桑試驗(yàn)和斯隆在通用采用的管理模式的成功經(jīng)驗(yàn)起到了激發(fā)需求的作用，大量試驗(yàn)和數(shù)據(jù)給那個(gè)時(shí)代的國(guó)外管理者很大的震撼，讓他們真正認(rèn)識(shí)到“管理也是生產(chǎn)力”，這個(gè)過(guò)程就是國(guó)外管理學(xué)的“啟蒙”時(shí)代。而我國(guó)當(dāng)前的現(xiàn)狀是，只借鑒了國(guó)外的理論，缺乏直觀的數(shù)據(jù)與案例支撐，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)“啟蒙”時(shí)代，中層管理者很難對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的作用產(chǎn)生感性的認(rèn)識(shí)。
不可否認(rèn)，我們也有一些案例研究，這類(lèi)研究的模式是分析已經(jīng)取得成功的企業(yè)，總結(jié)案例(也包含少數(shù)失敗案例)，從中提煉出一套經(jīng)驗(yàn)體系。而這種模式的問(wèn)題就在于，即使是一家中層領(lǐng)導(dǎo)力超常的公司，也無(wú)法證明這一因素在企業(yè)成功中的實(shí)際價(jià)值，中層管理者不會(huì)因?yàn)榭吹竭@樣的研究就產(chǎn)生提升領(lǐng)導(dǎo)力的需求。
這就需要我們的學(xué)術(shù)界和培訓(xùn)界能夠真正走到企業(yè)中去，與企業(yè)共同成長(zhǎng)，在企業(yè)的創(chuàng)立期或者發(fā)展期就開(kāi)展研究，仿照梅奧的霍桑試驗(yàn)，開(kāi)展探索性的實(shí)驗(yàn)，獲取第一手的數(shù)據(jù)，將領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)中的作用清晰易懂地展現(xiàn)給廣大中層管理者。
希望我們的學(xué)術(shù)界能夠放下身段，走出象牙塔，為中層管理者提供一些知識(shí)性強(qiáng)同時(shí)又不生澀枯燥的領(lǐng)導(dǎo)力或管理學(xué)文章。科普組織“科學(xué)松鼠會(huì)”做的就是這樣一件事，用大眾看得懂的文章普及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)知識(shí)。如果學(xué)術(shù)界還沉迷于孤芳自賞地撰寫(xiě)只有自己圈子才看得懂的論文，那么，中層領(lǐng)導(dǎo)者想要提升領(lǐng)導(dǎo)力將會(huì)“叫天天不應(yīng)，叫地地不靈”，枉費(fèi)了一腔學(xué)習(xí)熱情，需求卻無(wú)法得到滿(mǎn)足。
“不知道自己知道”的中層管理者，有強(qiáng)烈的提升領(lǐng)導(dǎo)力需求，也通過(guò)各種途徑掌握了相關(guān)知識(shí)和技巧，不過(guò)他們經(jīng)常在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，照搬書(shū)本甚至變通地用書(shū)本也無(wú)法獲得成功，從而懷疑自己是否已經(jīng)真正提升了領(lǐng)導(dǎo)力。比如授權(quán)這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力中的重要組成部分，由于在實(shí)際工作中情況復(fù)雜，稍有偏差，就會(huì)導(dǎo)致典型的“一抓就死、一放就亂”，讓工作搞得一塌糊涂，不得不回到不授權(quán)的老路上。
理論付諸實(shí)踐需要在復(fù)雜的環(huán)境中面對(duì)不同的對(duì)象進(jìn)行，沒(méi)有一種理論能夠簡(jiǎn)單應(yīng)用于實(shí)際工作。一個(gè)掌握再多籃球理論的人，如果不到籃球場(chǎng)上訓(xùn)練，永遠(yuǎn)不可能成為一名合格的籃球運(yùn)動(dòng)員(但是這不妨礙他成為一名籃球?qū)＜?。要實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)化，除了實(shí)踐還是實(shí)踐，只不過(guò)我們可以讓中層管理者在一些模擬場(chǎng)景和案例研究中進(jìn)行嘗試，加快這一進(jìn)程。
這就需要培訓(xùn)機(jī)構(gòu)更多地深入企業(yè)，研究案例和場(chǎng)景，在過(guò)程中重視體驗(yàn)和分享的環(huán)節(jié)。同時(shí)，企業(yè)對(duì)新任職的中層管理者提供一個(gè)在實(shí)踐中學(xué)習(xí)的方案，可以參照學(xué)習(xí)路徑圖的方式，研究制定新任中層管理者達(dá)到獨(dú)當(dāng)一面的標(biāo)準(zhǔn)和達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)需要的培訓(xùn)和實(shí)踐，縮短他們的崗位適應(yīng)時(shí)間。此外，如果企業(yè)能夠用馬奇提出的“愚蠢術(shù)”給中層管理者提供相對(duì)開(kāi)放的環(huán)境，促使他們有意愿嘗試發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，并提供相應(yīng)的保護(hù)、容納和鼓勵(lì)，那么，對(duì)他們領(lǐng)導(dǎo)力的提升一定有所裨益。
中層領(lǐng)導(dǎo)力的提升單靠企業(yè)界、學(xué)術(shù)界、培訓(xùn)界任何一方都無(wú)法單獨(dú)實(shí)現(xiàn)，需要通力協(xié)作，從中層管理者的需求入手，建立起激發(fā)、供給、滿(mǎn)足等一整套領(lǐng)導(dǎo)需求管理體系，讓他們實(shí)現(xiàn)喜歡學(xué)、看得懂、學(xué)得會(huì)、做得好，得到真正的提升。
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