微信“危”與“機(jī)”
馬年伊始，作為互聯(lián)網(wǎng)BAT巨頭之二的“兩馬”戰(zhàn)火肆虐，好不熱鬧。
首先是微信在春節(jié)前夕突然上線發(fā)紅包功能，打了支付寶一個(gè)措手不及，來(lái)自財(cái)務(wù)通的數(shù)據(jù)顯示，除夕到初八，超過(guò)800萬(wàn)用戶參與了搶紅包活動(dòng)，超過(guò)4000萬(wàn)個(gè)紅包被領(lǐng)取，按單個(gè)紅包20元計(jì)算的話總額達(dá)8億元;其次，繼余額寶之后，微信也上線了理財(cái)通業(yè)務(wù)，目前年化收益率約為6.4%，略高于余額寶的6.2%;再次，本地生活領(lǐng)域，騰訊5億美元入股大眾點(diǎn)評(píng)，并在微信銀行卡功能中開(kāi)放了大眾點(diǎn)評(píng)的入口;而嘀嘀打車(chē)跟快的打車(chē)的戰(zhàn)爭(zhēng)更是從年前燒到了年后;而微信將于近期推出針對(duì)微信第三方開(kāi)發(fā)者的服務(wù)市場(chǎng)，還將陸續(xù)邀請(qǐng)入駐的服務(wù)商將數(shù)據(jù)都遷移到騰訊云，劍鋒直指阿里云。
馬云“亮劍”
阿里與騰訊已經(jīng)在各個(gè)領(lǐng)域全面開(kāi)戰(zhàn)，雖然馬云和馬化騰的私交甚好，但雙方似乎都沒(méi)有給彼此留余地的跡象。實(shí)際上，“兩馬大戰(zhàn)”真正圍繞的核心是O2O的生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈條，在移動(dòng)入口方面微信已經(jīng)明顯占了上風(fēng)，且短期內(nèi)其地位已經(jīng)無(wú)法動(dòng)搖，作為O2O鏈條上最關(guān)鍵的一環(huán)，微信一直是馬云的心病，特別是微信在2013年年底開(kāi)始大規(guī)模開(kāi)啟商業(yè)化路徑，微信平臺(tái)商家入駐已經(jīng)有了迅速的提升，微信支付也開(kāi)始接入部分電商平臺(tái)，在線下便利店、商場(chǎng)甚至是終端購(gòu)物設(shè)備上，微信二維碼也開(kāi)始大規(guī)模布局，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的過(guò)程中，微信依托于原有龐大的社交用戶群體在電商、移動(dòng)支付、云平臺(tái)等諸多領(lǐng)域?qū)Π⒗锵蛋l(fā)起挑戰(zhàn)。移動(dòng)支付一直是支付寶的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)，他不能容忍微信支付在這一領(lǐng)域?qū)ψ陨硎袌?chǎng)份額的侵蝕，所以支付寶在2月18日對(duì)微信平臺(tái)商戶采取不新簽、不續(xù)約、不合作的封閉策略實(shí)屬無(wú)奈，這一有違互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)放精神的做法雖然受到的批評(píng)眾多，但是從單純的商業(yè)角度看，是阿里在現(xiàn)階段最合理的方法，因?yàn)樵贠2O的整體布局中，阿里系最大的優(yōu)勢(shì)在電商和移動(dòng)支付，依托于龐大的電商用戶群體和賣(mài)家群體，阿里系可以更加順暢地整合線上線下資源，而支付寶則架起了線上線下溝通的橋梁，但其一直缺乏移動(dòng)端強(qiáng)有力的入口，馬云強(qiáng)推來(lái)往對(duì)抗微信足見(jiàn)其對(duì)這一短板的無(wú)奈，在收購(gòu)微博18%的股權(quán)后，最近又一度傳出馬云要繼續(xù)增持微博股份的傳聞，無(wú)論此項(xiàng)收購(gòu)能否實(shí)現(xiàn)，都足以顯示移動(dòng)入口爭(zhēng)奪的激烈。
在此次爭(zhēng)奪中，微信支付雖然在各領(lǐng)域?qū)Π⒗锵蛋l(fā)起挑戰(zhàn)，但是微信支付的能力還相對(duì)弱小，微信支付背后的財(cái)付通在第三方支付中的市場(chǎng)份額遠(yuǎn)低于支付寶，而且從整體上看微信支付在功能上也比支付寶要少，時(shí)間延遲等直接影響了用戶的體驗(yàn)，所以微信目前還不能獨(dú)立地支撐其O2O生態(tài)鏈條，阿里選擇在這個(gè)時(shí)候出手，明顯是想將微信支付“扼殺在搖籃里”，雖然有點(diǎn)晚，但其戰(zhàn)略意義遠(yuǎn)大于戰(zhàn)術(shù)意義，之前淘寶斬?cái)辔⑿湃肟诮尤刖推仁共糠稚碳译x開(kāi)了微信平臺(tái)，這次對(duì)微信支付平臺(tái)下手，力度比上次更大，可以說(shuō)其基本上導(dǎo)致了很多微信平臺(tái)商家功能上的癱瘓，以便為阿里系在相關(guān)領(lǐng)域的布局爭(zhēng)取更多的時(shí)間，同時(shí)也避免了間接扶植一個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
馬化騰接招
從微信自身的角度看，雖然封殺導(dǎo)致短期內(nèi)微信壓力山大，甚至導(dǎo)致部分商戶退出，但是這也為微信開(kāi)辟了獨(dú)立發(fā)展的道路，塞翁失馬，焉知非福，支付功能是O2O鏈條上不可或缺的一環(huán)，甚至可以說(shuō)是整個(gè)鏈條的血脈，受制于人并非長(zhǎng)久之計(jì)，雖然在自身弱小的情況下要依靠競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是外界競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化或者壓力，迫使微信在O2O的運(yùn)作上加快腳步。從現(xiàn)在微信在移動(dòng)端的地位來(lái)看，無(wú)論是消費(fèi)者還是商戶對(duì)其商業(yè)價(jià)值都是認(rèn)同的，下一步就是如何將商業(yè)化模式落地。微信相比阿里系任何一項(xiàng)獨(dú)立的業(yè)務(wù)最大的優(yōu)勢(shì)在于功能的一體化，即集社交、支付、電商平臺(tái)等功能于一身，而阿里社交、支付、電商等功能分別分散于來(lái)往、支付寶和淘寶系，集中化可以更容易將用戶引導(dǎo)到電商平臺(tái)，完成交易，增加黏性，雖然阿里系各方賬戶是互通的，但是賬號(hào)互通和功能一體化不可相提并論，微信在商業(yè)化伊始，彼此之間未能做到賬號(hào)互通，比如平臺(tái)商戶號(hào)和微信支付賬號(hào)是不同的，但這并不是什么難題，微信在下一步一定會(huì)打通賬號(hào)，以給用戶帶來(lái)最便捷的體驗(yàn)，防止部分用戶因支付手段缺失而流失。馬化騰一直在嘗試各種手段布局電商，但是被收購(gòu)的易訊或者騰訊的電商開(kāi)放平臺(tái)、團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)和淘寶系根本不在一個(gè)量級(jí)，微信用戶在電商平臺(tái)上的使用數(shù)量和轉(zhuǎn)化還存在很大的未知數(shù)，所以騰訊近期通過(guò)收購(gòu)來(lái)彌補(bǔ)這一短板，比如入股京東，在電商、用戶上和京東開(kāi)展深度合作，這也是京東迫切需要的，微信有京東在移動(dòng)端最需要的入口資源。在整個(gè)構(gòu)建O2O生態(tài)鏈條的過(guò)程中，微信各環(huán)節(jié)之間的連接點(diǎn)基本具備，且彼此之間的聯(lián)系比阿里系的模塊更加緊密，更加容易形成生態(tài)鏈閉環(huán)。
微信的商業(yè)價(jià)值想象空間很大，支付寶使出殺手锏雖然迫使部分商家暫時(shí)退出，但是隨著微信功能的完善，用戶、商家回流是必然趨勢(shì)，對(duì)商家而言，如果能夠在微信平臺(tái)堅(jiān)持下去，必然占據(jù)有利的先機(jī)。
城門(mén)失火，殃及池魚(yú)
“兩馬”構(gòu)建O2O生態(tài)鏈條過(guò)程中的爭(zhēng)奪，使夾在他們之間的用戶、商家，甚至是整個(gè)電商行業(yè)都難以置身事外。因?yàn)楹芏嗳耸且揽窟@兩個(gè)巨頭而生存的，任何一次互聯(lián)網(wǎng)巨頭之間的爭(zhēng)斗，都帶來(lái)中小商家的站隊(duì)，一方面，封閉式的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境必然造成部分商家利益的損失，尤其是缺乏資源掌控能力的中小商家。即便是大的電商企業(yè)也可能因?yàn)樵贠2O鏈條上功能的缺失，而受到兩大巨頭的限制，比如京東這樣的企業(yè)，想要獨(dú)立布局能夠支撐其業(yè)務(wù)發(fā)展的O2O產(chǎn)業(yè)鏈短期內(nèi)完全不可能，但是業(yè)務(wù)的發(fā)展要求其必須具備這一功能，所以它們只能依靠擁有完善資源的BAT，它們的利益很大程度上將不能完全自主。另一方面，競(jìng)爭(zhēng)也是創(chuàng)新的推動(dòng)力，特別是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)成為電商行業(yè)爭(zhēng)奪焦點(diǎn)的2014年，“兩馬”之間的競(jìng)爭(zhēng)格局必然促使更多行業(yè)新業(yè)務(wù)的開(kāi)拓。O2O一直是一個(gè)很美好的愿望，沒(méi)有特定可遵循的路徑，競(jìng)爭(zhēng)迫使各自將更多的想法落到實(shí)處，2014年將成為O2O生態(tài)的實(shí)踐元年。對(duì)電商企業(yè)來(lái)說(shuō)，移動(dòng)互聯(lián)已經(jīng)成為不可回避的趨勢(shì)，中小賣(mài)家借助行業(yè)巨頭資源是最為經(jīng)濟(jì)的方法。從行業(yè)發(fā)展的角度看，除了BAT之外，其他電商企業(yè)或者互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)O2O閉環(huán)的能力，即使有也是不完整或小范圍的，商家的短期利益會(huì)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)力量的失衡而受損，但是長(zhǎng)期必然為商家?guī)?lái)更多的選擇手段或者更寬廣的平臺(tái)。“兩馬”之間的競(jìng)爭(zhēng)不僅是自身現(xiàn)有資源的較量，用戶和賣(mài)家也是爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)，同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果也會(huì)給整個(gè)電商行業(yè)的發(fā)展提供借鑒和模式創(chuàng)新的空間，甚至隨著二者競(jìng)爭(zhēng)格局的逐漸清晰，整個(gè)電商行業(yè)在O2O鏈條上的地位也會(huì)變得更加穩(wěn)定。
“兩馬”之間的競(jìng)爭(zhēng)才剛開(kāi)始，且雙方都有自身的優(yōu)劣勢(shì)，這將是一場(chǎng)曠日持久的賽跑，短暫的領(lǐng)先與落后并不能決定最終的格局，O2O生態(tài)除了形成閉環(huán)外，也要建立起更加健康的行業(yè)環(huán)境，而健康的環(huán)境必然伴隨著競(jìng)爭(zhēng)，在機(jī)會(huì)中暗藏危險(xiǎn)，在危險(xiǎn)中尋求機(jī)遇，這是一個(gè)無(wú)限循環(huán)的過(guò)程。雙方已經(jīng)拉開(kāi)陣勢(shì)，蓄勢(shì)待發(fā)。
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