項目管理知識體系
引導語：項目章程是正式授權一個項目和項目資金的文件，由項目發起人或者項目組織之外的主辦人頒發。下面是yjbys小編為你帶來的項目管理知識體系，希望對你有所幫助。
一、項目整體管理
1、制定項目章程
項目章程的作用如下：
(1) 正式宣布項目的存在，對項目的開始實施賦予合法地位。
(2) 粗略地規定項目的范圍，這也是項目范圍管理后續工作的重要依據。 (3) 正式任命項目經理，授權其使用組織的資源開展項目活動。 項目啟動，制定項目章程，正式授權項目或進入下一階段的開始。 2、制定項目范圍說明書
編制一個初步的項目范圍說明書，概要地描述項目的范圍。
3、制定項目管理計劃
將確定、編寫、集成以及拂調所有分計劃，以形成整體項目管理計劃。 4、指導和管理項目執行
執行在項強管理計劃中所定義的工作以達到項目的目標。 5、監控和控制項目工作
監督和控制項目的活動、計劃、執行和收尾過程，以達到項 目管理計劃所定義的項目目標。
6、整體變更控制
評審所有的變更請求，批準變更，控制可交付成果和組織的過 程資產。 7、項目收尾
完成項目過程中的所有活動，以正式結束一個項目或項目階段。
二、項目范圍管理
1、范圍計劃編制
定義和管理項目范圍對整個項目的成功至關重要的影響。
2、范圍定義 3、創建工作分解結構 4、范圍確認 5、范圍控制
三、項目時間管理
1、活動定義 2、活動排序 3、活動資源估算 4、活動歷時估算 5、制定進度計劃 6、進度控制
項目時間管理各過程的輸入/輸出和技術/工具/方法
四、項目成本管理
1、成本估算
成本估算是指對完成項目各項活動所必需的各種資源的成本做近似的估算。成本估算需
要根據活動資源估算中所確定的資源需求(包括：人力資源、設備和材料等)，以及市場上各種資源的價格信息來進行。
項目成本估算與項目造價是兩個既有聯系又有區別的概念。項目造價中不僅包括項目成
本，還包括項目組織從事項目而獲取的贏利，即項目造價=項目成本+贏利。項目成本是項
目組織做出項目報價的重要考慮因素之一。 2、成本預算
成本預算是進行成本控制的基礎，它將項目的成本估算分配到項目的各項具體工作上，
以確定項目各項工作和活動的成本定額，制訂項目成本的控制標準，規定項目意外成本的劃分與使用規則的一項項目管理工作。 3、成本控制
五、項目質量管理
1、質量計劃編制
判斷哪些質量標準與本項目相關，并決定應如何達到這些質量標準。
2、質量保證 3、質量控制
六、項目人力資源管理
1、人力資源計劃編制
識別項目中的角色、職責和匯報關系并形成穩定。人力資源計劃也包括項目人員配備管
理計劃。
2、組建項目團隊 3、項目團隊建設 4、管理項目團隊
七、項目溝通管理
1、溝通計劃編制 2、信息發布 3、績效報告
收集并分發有關項目績效的信息，包括狀態報告、進展報告和預測。
4、項目干系人管理
八、項目風險管理
1、風險管理計劃編制
描述如何為項目處理和執行風險管理活動。
2、風險識別
識別和確認出項目究竟有哪些風險，這些項目風險究竟有哪些基本的特性，這些項目風
險可能會影響項目的哪些方面。 3、風險定性分析
4、風險定量分析 5、風險應對計劃編制 6、風險監控
九、項目采購管理
1、編制采購計劃 2、編制詢價計劃 3、詢價 4、供方選擇 5、合同管理 6、合同收尾
第二章 項目管理過程組和階段
一、項目管理過程組
1、啟動過程組，包括2個管理過程，分別是：制定項目章程和制定項目初步范圍說明書。 2、計劃過程組，包括22個管理過程，分別是：制定項目管理計劃，范圍計劃編制，范圍定義，創建WBS，活動定義，活動排序，活動資源估算，活動歷時估算，進度計劃編制，成本估算，成本預算，質量計劃編制，人力資源計劃編制，組建項目團隊，溝通計劃編制，風險管理計劃編制，風險識別，風險定性分析，風險定量分析，風險應對計劃編制，采購計劃編制，合同編制。
3、執行過程組， 包括6個過程，分別是：指導與管理項目執行，實施質量保證，項目團隊建設，信息發布，招標，供方選擇。
4、控制過程組，包括12個管理過程，分別是：項目的監督和控制，整體變更控制，范圍確認，范圍控制，進度控制，成本控制，質量控制，項目團隊管理，績效報告，項目干系人管理，風險監控，合同管理。
5、收尾過程組，包括2個管理過程，分別是：項目收尾和合同收尾。
二、項目管理階段
1、啟動階段 2、計劃階段 3、實施/執行階段 4、收尾階段
三、項目生命周期
1、概念階段：提出并論證項目是否可行。
2、開發階段：對可行項目做好開發前的人，財，物及一切軟硬件準備，是對項目的總體策劃。
3、實施階段：按項目計劃實施項目的工作。實施階段是項目生命周期中時間最長，完成的工作量最大，資源消耗最多的階段。
4、結束階段：即項目結束的有關工作，是完成項目的工作，使最終產品成型。
第三章 項目管理一般知識
一、項目的組織方式
1、項目的組織
項目通常是某個比項目更大的組織的一部分，這些組織包括公司、政府機構、衛生 醫療機構、國際機構、專業協會等等。即便是內部項目、合瓷項目或合伙項目，也仍然 會受到發起項目的一個或多個組織的影響。組織在項目管理系統、文化、風格、組織結 構和項目管理辦公室等方面的成熟程度也會對項目產生影響。下節內容將闡述這些比項 目更大的組織結構中可能會對項目產生影響的關鍵因素。 組織結構 2、組織結構
1、職能型組織
2、矩陣型組織
3、項目型組織
二、項目定義
1、項目定義
項目是為達到特定的目的、使用一定資源、在確定的期間內、為特定發起人而提供 獨特的產品、服務或成果而進行的一次性努力。
這里的資源指完成項目所需要的人、財、物等;期間指項目有明確的開始日期和結 束日期。 2、項目目標
項目目標包括成果性目標和約束性目標。
項目的約束性目標也叫管理性目標，項目的成果性目標有時也簡稱為項目目標。項 目成果性目標指通過項目開發出的滿足客戶要求的產品、系統、服務或成果，倒如：建設一個視頻監控系統是一個項目，建成后的視頻監控系統就是該項目的產品。建設一個辦公大樓也是一個項目或者說工程，建成后的辦公大樓就是該項目的產品。開發一個網上書店也是一個項目，完成后的網上書店就是該項目的產品。一個ERP系統的實施也是一個項目，完成后的ERP系統就是該項目的產品。組織一次旅游也是一個項目，訂票、訂旅館、解說以及其他讓旅游者身心愉悅的工作均為這個項目提供的服務。進行一場談判也是一個項目，如果
談判成功，合同就是該項目的成果。
項目約束性目標是指完成項目成果性目標需要的時間、成本以及要求滿足的質量。 例如要在一年的期間內完成一個ERP項目，同時還要滿足驗收標準(質量要求)。 項目的目標要求遵守SMART原則，即項目的目標要求Specific(具體)、Measurable (可測量)、Agree to(需相關方的一致同意)、Realistic(現實)、Time-oriented(有一定 的時限)。 3、項目開發模型
結構化方法：自頂而下的開發方法，其基本思想是“自頂而下，逐步求精”，強調開發方法的結構合理性及所開發軟件的結構合理性。
軟件開發模型：瀑布模型、增量模型、螺旋模型、噴泉模型、迭代模型、V模型、敏捷
方法和統一過程。
1.瀑布模型
瀑布模型是一個經典的軟件生命周期模型，一般將軟件開發分為可行性分析(計 劃)、需求分析、軟件設計(概要設計、詳細設計)、編碼(含單元測試)、測試、運行維 護等幾個階段，如圖4-13所示。瀑布模型中每項開發活動具有以下特點。
2.V模型
首先，看V模型的圖示。V模型如圖4-14所示。
V模型的左邊下降的是開發過程各階段，與此相對應的是右邊上升的部分，即各測
試過程的各個階段。在不同的組織中對測試階段的命名可能有所不同。
在模型圖中的開發階段一側，先從定義業務需求、需求確認或測試計劃開始，然后 要把這些需求轉換到概要設計、概要設計的驗證及測試計劃，從概要設計進一步分解到 詳細設計、詳細設計的驗證及測試計劃，最后進行開發，得到程序代碼和代碼測試計劃。 接著就是測試執行階段一側，執行先從單元測試開始，然后是集成測試、系統測試和驗 收測試。
3.原型化模型
原型化模型是為彌補瀑布模型的不足而產生的。
原型化模型的第一步是建造一個快速原型，實現客戶或未來的用戶與系統的交互， 經過和用戶針對原型的討論和交流，弄清需求以便真正把握用戶需要的軟件產品是什么 樣子的。充分了解后，再在原型基礎上開發出用戶滿意的產品。在實際中原型化經常在 需求分析定義的過程進行。原型化模型減少了瀑布模型中因為軟件需求不明確而給開發 工作帶來的風險，因為在原型基礎上的溝通更為直觀，也為需求分析和定義，提供了新 的方法。原型化模型的應用意義很廣，瀑布和V棋型將原型化模型的思想用于需求分析 環節，來解決因為需求不明確而導致產品出現嚴重后果的缺陷。
對于復雜的大型軟件，開發一個原型往往達不到要求，為減少開發風險，在瀑布模 型和原型化模型的基礎上的演進，出現了螺旋模型以及大量使用的RUP。
4.螺旋模型
螺旋模型是一個演化軟件過程模型，將原型實現的迭代特征與線性順序(瀑布)模 型中控制的和系統化的方面結合起來。使得軟件的增量版本的快速開發成為可能。在螺 旋模型中，軟件開發是一系列的增量發布。在早期的迭代中，發布的增量可能是一個紙 上的模型或原型;在以后的迭代中，被開發系統的更加完善的版本逐步產生。螺旋模型 的整個開發過程如圖4-15所示。
圖4-15中的螺旋線代表隨著時間推進的工作進展;開發過程具有周期性重復的螺旋 線形狀。4個象限分別標志每個周期所劃分的4個階段：制定計劃、風險分析、實施工 程和客戶評估。螺旋模型強調了風險分析，特別適用于龐大而復雜的、高風險的系統。
5.迭代模型
在大多數傳統的生命周期中，階段是以其中的主要活動命名的：需求分析、設計、 編碼、測試。傳統的軟件開發工作大部分強調過程的串行執行，也就是一個活動需要在 前一個活動完成后才開始，從而形成一個過裎串，該過程串就組成了軟件項目的生命周 期。在迭代模型中，每個階段都執行一次傳統的、完整的串行過程串，執行一次過程串 就是一次迭代。每次迭代涉及的過程都包括不同比例的所有活動。
6. 統一過程(RUP)
RUP (Rarional Unified Process)軟件統一過程是一種“過程方法”，它就是迭代模型的一種。
RUP可以用二維坐標來描述。橫軸表示時間，是項目的生命周期，體現開發過程的 動態結構，主要包括周期(Cycle)、階段(Phase)、迭代(Iteration)和里程碑(Milestone): 縱軸表示自然的邏輯活動，體現開發過程的靜態結構，主要包括活動(Activity)、產物 (Artifact)、工作者(Worker)和工作流(Workflow)。如圖4-16所示。
RUP中的軟件生命周期在時間上被分解為4個順序的階段，分別是：初始階段 (Inception)、細化階段(Elaboration)、構建階段(Construction)和交付階段(Transition)。
這4個階段的順序執行就形成了一個周期。
每個階段結束干一個主要的里程碑(Major Milestones)。在每個階段的結尾執行一 次評估以確定這個階段的目標是否已經滿足。
每個階段，從上到下迭代，亦即從核心過程工作流“商業建模”、“需求調研”、“分 析與設計”……執行到“部署”，再從核心支持工作流“配置與變更管理”、“項目管理” 執行到“環境”完成一次迭代。根據需要，在一個階段內部，可以完成一次到多次的選 代。各階段的主要任務如下。
(1)初始階段：系統地闡述項目的范圍、確定項目的邊界，選擇可行的系統構架， 計劃和準備商業文件。商業文件包括驗收規范、風險評估、所需資源估計、體現主要里 程碑日期的階段計劃。
(2)細化階段：分析問題領域，建立健全體系結構并選擇構件，編制項目計劃，淘 汰項目中最高風險的元素。同時為項目建立支持環境，包括創建開發案例，創建模板、 準則并準備工具。
(3)構建階段：完成構件的開發并進行測試，把完成的構件集成為產品，測試產品 所有的功能。構建階段是一個制造過程，其重點放在管理資源及控制運作以優化成本、 進度和質量。
(4)交付階段：交付階段的目的是將軟件產品交付給用戶群俸。當本次開發的產品 成熟得足夠發布到最終用戶時，就進入了交付階段。
交付階段的重點是確保軟件對最終用戶是可用的。交付階段可以跨越幾次迭代，包 括為發布做準備的產品測試，基于用戶反饋的少量的調整。
軟件產品交付給用戶使用一段時間后，如有新的需求則該開始另一個開發周期，就 開始下一個的“初始、細化、構建和交付”周期。
三、軟件工程
軟件工程：是指應用計算機科學、數學及管理科學等原理，以工程化的原則和方法來解決軟件問題的工程，其目的是提高軟件生產率、提高軟件質量、降低軟件成本。IEEE對軟件工程的定義是：將系統的、規范的、可度量的工程化方法應用于軟件開發、運行和維護的全過程及上述方法的研究。
軟件工程由方法、工具和過程三部分組成。軟件工程方法是完成軟件工程項目的技術手段，它支持整個軟件生命周期;軟件工程使用的工具是人們在開發軟件的活動智力和體力的擴展與延伸，它自動或半自動地支持軟件的開發和管理，支持各種軟件文檔的生成;軟件工程中的過程貫穿于軟件開發的各個環節，管理人員在軟件工程過程中，要對軟件開發的質量、進度、成本進行評估、管理和控制，包括人員組織、計劃跟蹤與控制、成本估算、質量保證和配置管理等。
第四章 項目管理高級知識
一、戰略管理
二、用戶業務流程管理
三、知識管理
一、大型、復雜項目和多項目管理
1、項目組合管理 如果能在項目風險與收益之間找到平衡點，將帶來顯著的匯報。項目組合管理是一個保證組織內所有的項目都經過風險和收益分析，平衡的方法論。
2、大型及復雜項目管理 一般來說，大型及復雜項目的管理具有以下兩個特征： A、分級管理與分工管理 B、強化協調機制。 大型及復雜項目的分解 A、按照子項目分解 B、按照管理職能分解 C、矩陣式分解
3、項目績效考核與績效管理
績效評估和績效管理也就是對成員的工作和成績進行評估和管理。根據PMI的觀點，
項目整體績效是指項目的時間、成本、質量和范圍信息，有的項目也包括風險和采購信息。具體來說，包括進度情況、哪些交付物完成了、哪些活動開始了、哪些活動結束了、質量標準的滿足情況、完成的使用情況、完工估算、已發生的風險、退役的風險、監控中的風險、采購情況和其他信息。
二、項目績效考核與績效管理
一、什么叫項目管理
項目管理就是把知識、技能、工具和技術應用到項目活動中去，以滿足或超越項目投資者的要求和期望。
第七章 信息化與系統集成技術
一、ERP
1、ERP含義
ERP是Enterprise Resource Planning(企業資源計劃)的簡稱，是上個世紀90年代美國一家IT公司根據當時計算機信息、IT技術發展及企業對供應鏈管理的需求，預測在今后信息時代企業管理信息系統的發展趨勢和即將發生變革，而提出了這個概念。 ERP是針對物資資源管理(物流)、人力資源管理(人流)、財務資源管理(財流)、信息資源管理(信息流)集成一體化的企業管理軟件。它將包含客戶/服務架構，使用圖形用戶接口，應用開放系統制作。除了已有的標準功能，它還包括其它特性，如品質、過程運作管理、以及調整報告等。
企業資源計劃 enterprise resource planning (ERP) ,它利用計算機技術，把企業的物流、人流、資金流、信息流統一起來進行管理，把客戶需要和企業內部的生產經營活動以及供應商的資源整合在一起，為企業決策層提供解決企業產品成本問題、提高作業效率、及資金的運營情況一系列動作問題，使之成為能完全按用戶需求進行經營管理的一種全新的行之有效的管理方法。 它是一個以管理會計為核心的信息系統，識別和規劃企業資源，從而獲取客戶訂單，完成加工和交付，最后得到客戶付款。
ERP應用成功的標志是：
一、系統運行集成化，軟件的運作跨越多個部門;
二、業務流程合理化，各級業務部門根據完全優化后的流程重新構建;
三、績效監控動態化，績效系統能即時反饋以便糾正管理中存在的問題;
四、管理改善持續化，企業建立一個可以不斷自我評價和不斷改善管理的機制。
第八章 術語
一、環境和組織因素
環境和組織因素：現有的設施和固定資產等基礎設施，實施單位現有的人力資源，人員的專業和技能，人力資源管理政策如招聘和解聘的指導方針，員工績效評估和培訓記錄等，當時的市場狀況和國標或行業標準。
二、組織過程資產
組織過程資產：項目實施組織的企業計劃，政策方針，規程，指南和管理系統，實施項目組織的知識和經驗教訓。
三、項目工作說明書(sow)
項目工作說明書(sow)：對項目所要提供的產品、成果或服務的描述。對內部項
目而言，項目發起者或投資人基于業務需要，或產品，或服務的需求提出工作說明書。 內部的工作說明書有時也叫任務書。對外部項目而言，工作說明書作為投標文檔的一部 分從客戶那里得到，如邀標書、投標邀請書或者合同中的一部分。工作說明書需要說明 如下事項。
(1)業務要求：一個組織的業務要求可能基于市場需求、技術的進步、培訓需求、 法律的要求或政府的標準。
(2)產品范圍描述：記錄項目所要創建的產品的需求以及產品或服務韻特征。一般 情況下，產品需求說明書在項目的啟動過程中并不是很詳細，在項目后續的過程中隨著 產品特征的明確會逐漸細化。這些需求說明書也要記錄項目所創造的產品與組織的業務 要求之間的關系，或記錄項目所創造的產品與引出產品要求的激發因素之間的關系。雖 然產品需求文檔的形式和實質內容因行業而異，但它應該總是保持足夠詳細以支持后續 的項目計劃。
(3)戰略計劃：所有項目都要支持組織的戰略目標。執行組織的戰略計劃作為項目選擇的一個重要因素來考慮。
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