淺談民營企業(yè)的長效激勵(lì)措施
引導(dǎo)語：很長一段時(shí)間以來，管理手段、方式、工具幾乎可以總結(jié)為“胡蘿卜加大棒”——干得好，給胡蘿卜：請?jiān)俳釉賲?干得不好，打一大棒：請吸取教訓(xùn)，別再犯錯(cuò)。下面是yjbys小編為你帶來的淺談民營企業(yè)的長效激勵(lì)措施，希望對大家有所幫助。
隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，以及80、90后員工成為公司的主要?jiǎng)趧?dòng)力，越來越多的管理者發(fā)現(xiàn)“胡蘿卜加大棒”的方式已經(jīng)逐漸失效。
實(shí)際上，我們可以將管理中的大棒理解為“饑餓”和“恐懼”。以往，除了極少數(shù)人以外，絕大多數(shù)人處于維持生活的邊緣并經(jīng)常有挨餓的危險(xiǎn)。一次收成不好就足以迫使農(nóng)民鋌而走險(xiǎn)成為小偷、甚至**犯，也足以使他失去唯一能使他免于淪為乞丐的一小塊土地。現(xiàn)在，即使在很偏僻落后的地方，最貧窮的人也處于僅能維持生活的經(jīng)濟(jì)水準(zhǔn)以上。同樣，現(xiàn)在越來越多的勞動(dòng)者(尤其是經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的勞動(dòng)者)知道，即使他失去了工作，他和他的家人也不會(huì)挨餓。他可能要失去一些他本來想做的事，但他能維持生活。即使在某些非常富裕的地區(qū)，馬克思所講的流氓無產(chǎn)階級和失業(yè)者還繼續(xù)存在，但他所講的無產(chǎn)者卻消失了。
同樣，即使在哪些恐懼繼續(xù)存在的地方，恐懼也在很大程度上不再起激勵(lì)的作用。恐懼不再是一種激勵(lì)，而是一種反激勵(lì)。其原因之一是教育的普及，另一個(gè)原因是形形色色企業(yè)、組織的出現(xiàn)。教育的普及使得人們具有可被雇傭的條件，使他們有更廣闊的活動(dòng)范圍。在目前的社會(huì)中，即使教育程度不高的人也有各種就業(yè)機(jī)會(huì)。而且人們可以橫向流動(dòng)。一個(gè)人失去了工作仍然是不愉快的，但卻不再是災(zāi)難性的了，隨之而來的便是管理中的“大棒”越來越失去作用。這也是為什么我們經(jīng)常聽一些管理者埋怨——現(xiàn)在的年輕人完全說不得，稍微說重一點(diǎn)，他就辭職不干了的主要原因。
“大棒”已經(jīng)失效，那么“胡蘿卜”呢?隨著互聯(lián)網(wǎng)、智能手機(jī)的快速普及，溝通變得越來越簡單、高效，雇員和老板之間的信息也變得越來越對稱，一棵小小的“胡蘿卜”已經(jīng)不能滿足雇員的需求了，尤其是那些有能力的資深員工，所以，員工忠誠度、凝聚力、流失率仍然是許多企業(yè)持續(xù)面臨的問題。實(shí)際上，很早以前，西方很多企業(yè)已經(jīng)不再使用“雇員”的稱呼，而用“合伙人”或“合作伙伴”，其區(qū)別在于，后者能夠獲得公司股權(quán)、期權(quán)或者工資以外和公司效益息息相關(guān)的額外的激勵(lì)，通俗點(diǎn)講，他們是老板或股東。比如，零售巨頭沃爾瑪規(guī)定，員工只要在公司工作滿一年，每周工作超過20個(gè)小時(shí)，平均可以得到年薪5%的紅利。但紅利是先記在賬上，直到人離開公司時(shí)才能取，由于紅利是以公司的股票支付，而股價(jià)飛漲，許多經(jīng)理退休時(shí)都成了百萬富翁，甚至許多普通員工也是如此。而這直接形成了良性循環(huán)：員工努力工作——公司業(yè)績好——員工獲得紅利多——員工更努力工作，穩(wěn)定性、忠誠度、凝聚力隨之更高。
很多老板(包括管理者)總是抱怨員工的“打工心態(tài)”，做事馬虎、不認(rèn)真、缺乏責(zé)任心，事實(shí)上員工又何嘗不是在“打工”呢?!君不見當(dāng)年生產(chǎn)大隊(duì)時(shí)，哪個(gè)干活的人不都是“出工不出力”、“磨洋工” 的。***同志給出的解決方案是“包產(chǎn)到戶”，用當(dāng)時(shí)農(nóng)民的話說“以前都是給集體干活，誰愿意出力呀!現(xiàn)在不同了，都是給自己干活，多勞多得，誰還不愿意出力呢?”企業(yè)雖然不至于到“生產(chǎn)大隊(duì)”這個(gè)地步，但其本質(zhì)無異，尤其“大鍋飯”制度的企業(yè)。所以，我們完全可以借鑒“包產(chǎn)到戶”的方式對員工施行激勵(lì)，以充分提高其積極性。德魯克先生講管理的本質(zhì)在于行而不在于知，我認(rèn)為管理的最終目的都是為了充分調(diào)動(dòng)員工工作的積極性、主動(dòng)性及責(zé)任心，無論我們是使用360度考評、績效考核還是目標(biāo)管理等管理工具，其最終目的都是希望員工有更高的積極性、更強(qiáng)的責(zé)任心、把事做好做到位、做出成果。然而這些西方管理工具在國內(nèi)企業(yè)少有使用得很成功的案例，根本原因還是在于員工的“打工心態(tài)”。如何避免員工的這種心態(tài)呢?我們認(rèn)為，最直接、最有效的解決方案就是讓員工自己當(dāng)“老板”，事實(shí)上，很早以前，日本的稻盛和夫先生已經(jīng)意識到了這一點(diǎn)，所以他在他的企業(yè)里發(fā)明了“阿米巴”經(jīng)營方式，即將員工按生產(chǎn)線或工序分成不同的小組，每個(gè)小組獨(dú)立“經(jīng)營”，小組成員的收入和經(jīng)營的業(yè)績直接掛鉤，稻盛先生在很多場合都談到這是京瓷、KDDI及日航成功的重要原因。國內(nèi)引進(jìn)比較成功的屬海爾，海爾稱之為“內(nèi)部模擬市場”。其實(shí)，無論是阿米巴、內(nèi)部模擬市場，還是包產(chǎn)到戶，其本質(zhì)都是讓員工自己當(dāng)老板，杜絕“打工心態(tài)”，進(jìn)而調(diào)動(dòng)員工積極性、責(zé)任心，使得他在公司這個(gè)平臺上和公司一起將蛋糕做大，蛋糕做大后的好處是他能分到一杯羹。
慶幸的是，越來越多的民企已經(jīng)意識到了這一點(diǎn)，并思考如何通過長效激勵(lì)來提升員工的忠誠度、工作的積極性以及有效防止“打工心態(tài)”，比如，陜西某火鍋店有一條制度：員工在公司工作滿5年，即可使用公司品牌回自己老家(與公司業(yè)務(wù)區(qū)域不沖突的地方)開店，通過公司審核后，公司還額外提供資金、技術(shù)等支持。還有一種更常見的方式即為股權(quán)激勵(lì)，像華為，有近一半的員工持股，我認(rèn)為，這也是華為近30年來蓬勃發(fā)展的重要原因之一。下面，我們介紹一個(gè)簡單、可操作性強(qiáng)、且實(shí)踐效果明顯的長效激勵(lì)方案——股權(quán)激勵(lì)(并非嚴(yán)格意義上的“股權(quán)”)。
案例：
陜西某餐飲公司成立于上世紀(jì)90年代，主要經(jīng)營陜南菜，經(jīng)過二十幾年的發(fā)展，目前已經(jīng)成為以餐飲為龍頭、集星級旅游飯店、大型專業(yè)餐飲酒店、專業(yè)大型會(huì)議中心及房地產(chǎn)開發(fā)于一體的綜合性企業(yè)集團(tuán)。餐飲目前共有5家店，其中西安2家。
2013年下半年，公司斥巨資入駐西安某五星級酒店，公司在集團(tuán)范圍內(nèi)組建最優(yōu)秀的管理者、員工團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)該門店的經(jīng)營管理，基于餐飲行業(yè)受影響較為嚴(yán)重，同時(shí)為進(jìn)一步提高新團(tuán)隊(duì)員工的積極性，集團(tuán)決定以該店為試點(diǎn)，推進(jìn)“股權(quán)改革”。在我們的協(xié)助下，該方案內(nèi)容大致框架如下：
一、公司內(nèi)部成立基金。民營企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞葜破髽I(yè)，流程繁瑣，程序復(fù)雜。所以，我們在公司成立了一支基金，(基金由民選的管理者及員工組織基金委員會(huì)共同管理)，由基金持該門店一定比例股份，員工從基金會(huì)里認(rèn)購“股份”，當(dāng)員工退出時(shí)，也只是從基金里退出，不考慮溢價(jià)，保障公司利益。
二、門店投資測算。公司核算整個(gè)門店投入資金，通常只算實(shí)際投入資金(不含品牌估價(jià)等)，然后由公司高層決定拿出多少比例給予員工持股。經(jīng)過我們一段時(shí)間的調(diào)研及對數(shù)據(jù)的分析，該門店總投入2000萬元，公司高層開會(huì)決定拿出40%，即800萬，由該基金持股(即員工持股)。
三、選定持股人員。很明顯的，并不是所有人都能夠持有公司股權(quán)，它是員工個(gè)人在公司做出貢獻(xiàn)后回報(bào)的一種體現(xiàn)，是一種權(quán)力，所以要“劃一條線”——規(guī)定哪些人可以持有公司股份，我們給該門店劃了四部分人：(1)核心管理團(tuán)隊(duì)成員，如店長、經(jīng)理等必須入股，否則調(diào)離崗位; (2)公司核心高管必須入股;公司高管及門店核心管理團(tuán)隊(duì)成員的經(jīng)營、管理能力、積極性與門店效益息息相關(guān)，如果他們不參與，激勵(lì)的有效性將大打折扣;(3)優(yōu)秀員工有入股資格，但可以結(jié)合自身經(jīng)濟(jì)狀況自愿選擇，條件為：1)在公司服務(wù)兩年以上的普通員工，2)現(xiàn)職1年以上的領(lǐng)班、主管;(4)表現(xiàn)優(yōu)秀，對公司貢獻(xiàn)突出，愿在公司長期發(fā)展，但不具備上述條件者。
四、入股金額。有些企業(yè)在“股權(quán)改革”中，施行干股，即直接配給員工一定比例股份，參與公司分紅，實(shí)踐證明，效果并不理想。所以，我們要求員工“持股”必須繳納資金。結(jié)合第三條，計(jì)算是入股人員數(shù)量，然后統(tǒng)一分配：經(jīng)理及以上人員需要繳納10-20萬元，普通員工5-10萬元。出于人性化考慮，所有符合條件持股人員可以先繳納70%的股金，其余30%從個(gè)人薪資中逐月扣除，年度分紅則按金額計(jì)算。
五、分紅。分紅利潤率： A=年度實(shí)際利潤/資金總額，個(gè)人所得分紅金額=個(gè)人繳納入股金額*A，分紅額度：由公司按照當(dāng)年的利潤率(A)將紅利提出，基金會(huì)根據(jù)個(gè)人參與繳納的金額分發(fā)紅利，一年一清;如當(dāng)年沒有利潤，則不分紅;三年期滿后本期基金分紅結(jié)束清零，所有成員退出，依據(jù)公司經(jīng)營情況，退還員工本金(注意，若公司經(jīng)營出現(xiàn)虧損，則個(gè)人本金受到相應(yīng)影響)。
六、退出機(jī)制。原則上，所有持股人員3年內(nèi)不允許退出。所以，因過錯(cuò)被辭退、自動(dòng)離職、個(gè)人主動(dòng)辭職者，屬于違約行為，憑繳納基金時(shí)的收款收據(jù)只退還個(gè)人所繳納本金。同時(shí)，因個(gè)人身體原因，不能繼續(xù)從事本崗位工作者，由個(gè)人提出申請，經(jīng)基金會(huì)審核同意后，憑繳納基金時(shí)的收款收據(jù)全額退還個(gè)人繳納的本金，如果滿年則參與當(dāng)年分紅，不足一年按當(dāng)年銀行同期利息和實(shí)際月份付給利息。
該方案自2014年1月1日起正式實(shí)施。期間甚至有符合條件的普通員工提出“我今年一年的工資不要了，算直接入股行不行?”。事實(shí)上，該方案對員工積極性的提高非常有效，通常來講，如果員工犯了錯(cuò)，管理人員或同事指出來，員工會(huì)不樂意，甚至記恨，而“股權(quán)改革”后，因?yàn)榇蠹叶际?ldquo;老板”，不會(huì)存在“誰為難誰”的問題。所以，至少有兩方面很明顯的改觀：1)員工之間會(huì)相互幫助、監(jiān)督;2)所有員工自己會(huì)主動(dòng)想辦法解決問題，因?yàn)槭情T店人員自己制定的一些解決辦法，自己又是執(zhí)行者，所以效果非常明顯，執(zhí)行力得到了極大的提高。
同時(shí)，有兩個(gè)階段性數(shù)據(jù)顯示出“股權(quán)改革”的有效性：1)新店?duì)I業(yè)后，僅3個(gè)月便實(shí)現(xiàn)了營收平衡;2)2014年7月我們過去回訪時(shí)，公司高層向我們反饋，新店較以往新店效益提升30%。所以，公司計(jì)劃來年在所有門店全面推行“股權(quán)改革”方案。
很多人以為讓員工持股，是不是意味著公司多給員工發(fā)一些工資、福利，其實(shí)不然。真實(shí)的情況是，員工持股后能夠大大提升工作積極性、創(chuàng)造性及執(zhí)行力，從而創(chuàng)造更好的效益，通俗點(diǎn)講就是公司與員工一起將蛋糕做大，然后員工分得一杯羹，完全的“雙贏”。
【淺談民營企業(yè)的長效激勵(lì)措施】相關(guān)文章：
員工激勵(lì)措施的原則10-04
企業(yè)激勵(lì)員工的措施09-17
醫(yī)院員工激勵(lì)措施11-01
公司對員工的激勵(lì)措施10-23
民營企業(yè)商業(yè)犯罪防范措施11-03
激勵(lì)員工的具體措施07-11
員工激勵(lì)機(jī)制的措施06-24
員工激勵(lì)的具體措施05-12
提升民營企業(yè)核心競爭力的措施06-13