知識管理策略初探
內(nèi)容摘要：加快對知識管理的研究與實踐是縮小我國與發(fā)達國家差距的一條途徑。知識管理就是要使組織最大限度地擁有、擴散和交流知識、高效率地利用知識，使知識無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。知識管理要注重培養(yǎng)知識創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化的人才，保護組織的知識產(chǎn)權(quán)不受侵犯。關(guān)鍵詞：知識管理 隱性知識 知識共享
知識管理的重要意義已經(jīng)被越來越多的人所認識，它已經(jīng)成為企業(yè)競爭力的核心要素之一。長時期忽視知識管理，產(chǎn)生了三方面不良后果：大量無形知識資產(chǎn)白白流失。尤其是國有企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)，通過人員流動跳槽而白白流失；大量資源投人到互不聯(lián)系的知識研究領(lǐng)域，這也是大量“科技成果”不能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的重要原因之一，因為許多知識研究沒有系統(tǒng)性，沒有與生產(chǎn)實踐相結(jié)合，本身沒有可應(yīng)用性，根本無法轉(zhuǎn)化。這是我國知識資源浪費的重要原因之一；知識管理與人才管理脫節(jié)，忽視人才與知識的關(guān)系。具體表現(xiàn)為經(jīng)濟運行機制和利益分配機制不能充分激發(fā)科技人員的積極性，在宏觀上人才短缺的情況下又存在大量人才積壓，沒有很好發(fā)揮作用。上述三方面問題在國有企業(yè)尤其嚴重。因此，加強知識管理對于國有企業(yè)來說尤其重要。我們必須借鑒國外經(jīng)驗，切實重視知識管理。
確立知識資產(chǎn)價值觀
國有企業(yè)，甚至包括一些非國有企業(yè)在內(nèi)，對知識資產(chǎn)的認識程度非常低，過度重視“硬件”資產(chǎn)，嚴重忽視知識資產(chǎn)。這一點無論從企業(yè)投入結(jié)構(gòu)來看，還是從企業(yè)利益分配結(jié)構(gòu)來看，都是十分明顯的。在經(jīng)濟全球化的大背景下，不樹立知識資產(chǎn)的觀念，就無法在國際競爭中獲得任何優(yōu)勢，只能出賣勞動力，獲取一些就業(yè)和工資收入而已。因此，在我國普及知識管理的知識，樹立知識資產(chǎn)的價值觀，是加速創(chuàng)新的基礎(chǔ)。增強創(chuàng)新能力是知識資產(chǎn)的歸屬，認識無形資產(chǎn)的價值還不夠，還要增強知識資產(chǎn)轉(zhuǎn)化的能力。這也是知識管理的重要任務(wù)之一。
構(gòu)建知識傳播與共享的環(huán)境
知識的載體包括兩種，各種軟硬設(shè)備和信息知識資料和掌握了知識的人才。前者是顯性化或可編碼知識的載體，后者是顯性化和隱性知識的雙重動態(tài)載體。人才個體作為隱性知識的載體是創(chuàng)新的最活躍的要素，是知識創(chuàng)造的巨大源泉。因此，培養(yǎng)、引入和留住人才，并創(chuàng)造有效的激勵機制，充分發(fā)揮人才的積極性和創(chuàng)造性，是知識管理戰(zhàn)略的重要一環(huán)。但是，一個組織的知識資源并不是個體知識資源的簡單集合。一個靈活機動的創(chuàng)新組織必須具備在組織內(nèi)部傳播知識的能力，使個體知識能夠為整個組織所共享，才能形成組織的整體優(yōu)勢，保持整個組織的競爭優(yōu)勢。這就要求組織應(yīng)該促使知識在內(nèi)部擴散。
個體知識的隱性特征和私有性阻礙著知識的轉(zhuǎn)化和傳播。隱性知識是一系列關(guān)于個人信仰和個人價值方面的東西，具有思想繼承性和知識從淺到深的縱向聯(lián)系，即使具有隱性知識的人員愿意將其知識傳授給他人，由于每個人的價值觀存在著差別，隱性知識也遠不如顯性知識那樣容易被第三者獲取。作為組織，必須有目的地對組織內(nèi)部的隱性知識進行顯性化處理，使更多人掌握少數(shù)人具備的隱性知識。個體隱性知識擴散必須克服三個障礙：信息和隱性知識的擁有是某種特權(quán)和優(yōu)勢的象征，而與其他人共享會使隱性知識擁有者喪失在組織內(nèi)部的競爭優(yōu)勢，因此，具有隱性知識的個體可能不愿意擴散他的知識；與第一相反，其他人可能因缺乏信息，認識不到作為無形資產(chǎn)的隱性知識的真正價值，從而不愿意投入精力或資本去爭取那些雖然十分重要，但自己沒有認識到其價值的知識；作為知識的接受方可能會在沒有給付的情況下獲得相關(guān)知識信息，這將進一步促使具有隱性知識積累的個體保護自己的知識產(chǎn)權(quán)。可見，作為一個組織，為了促使組織內(nèi)部個體隱性知識在內(nèi)部的傳播，應(yīng)該采取一系列長期戰(zhàn)略，克服將隱性資產(chǎn)有形化存在的困難。方法之一是建立一個大家對內(nèi)部知識共享共有的環(huán)境。例如，讓各個部門共同參與組織的任務(wù)設(shè)計；工作人員在不同部門輪流工作，執(zhí)行不同的任務(wù)，這將有利于一個部門人員的經(jīng)驗與知識傳播到其他部門，提高組織內(nèi)部知識傳播的效果；其次是對擁有核心隱性知識的人給予最高的承認，這種承認既有物質(zhì)方面的，也要有精神方面的。尤其要使具有隱性知識的人感覺到，將自己的知識傳播給適當?shù)娜耍亲约旱呢熑巍?
營造知識創(chuàng)新的文化氛圍
創(chuàng)新文化是企業(yè)文化的重要組成部分。從社會環(huán)境來講，政府應(yīng)該創(chuàng)造全社會崇尚創(chuàng)新的氛圍。在價值認同上，在分配機制上，在資源分配和制度安排上，都要向創(chuàng)新傾斜。作為一個組織，應(yīng)特別注意營造一種具有下列特點的內(nèi)部環(huán)境：在組織的所有層面上建立獲取、創(chuàng)造、積累、保護、探索知識的機制。 在這方面，建立一種組織知識評估機制，對知識對組織業(yè)績的貢獻進行科學(xué)評估，在此基礎(chǔ)上對知識人才的貢獻給予合理的回報。這是最重要的創(chuàng)新環(huán)境，表明一個組織對知識的認知水平。鼓勵工作人員的能動性，使每個員工都能充分發(fā)表自己的看法，與他人分享他們所擁有的知識。 這個問題說起來容易做起來難。但這對充分發(fā)揮每個組織成員的積極性確實很重要。任何一個組織，只有得到成員的充分認可，組織成員才會有歸屬感，主人感，才能為組織的發(fā)展毫無保留地奉獻聰明才智。建立良好的交流條件，使員工之間能夠具有充分交流的機會，加深相互理解的程度。 這方面我國與國外存在著相當大的差距，員工在組織內(nèi)的交流機會很少。缺乏交流場所和交流氣氛，是國內(nèi)各種組織的弊病。我們更加重視政治學(xué)習(xí)，輕視員工對組織內(nèi)部事務(wù)的討論。在一個非民主的氛圍下，決策的完全不透明性使得成員難以對組織表現(xiàn)出忠誠，知識和信息擴散必然缺乏基礎(chǔ)。
經(jīng)常讓員工分析組織內(nèi)部的多樣性與復(fù)雜性，特別要使員工理解本組織與其他組織之間的差別，認同組織的管理。這是建立組織隱性知識體系的有效途徑。 培育和產(chǎn)生知識專門人才的組織應(yīng)是充滿關(guān)愛的組織，它應(yīng)能激發(fā)員工對知識的渴望，具有獲取知識的途徑，能夠允許在創(chuàng)新過程中發(fā)生錯誤與失敗。這是營造一種值得信任、有同情心熱心幫助的組織文化所必須的。過去企業(yè)管理強調(diào)科學(xué)管理，將對人的管理，看成是生產(chǎn)過程中的一種特殊機器部件。這種管理在一定時期內(nèi)起到過很好的作用，但它抹煞了人的主動創(chuàng)造性和能動性。后來的行為科學(xué)注意到人的需要與行為的層次性，并據(jù)此開發(fā)了管理的新理論，改變了科學(xué)管理的死板性。但是到了知識經(jīng)濟階段，人們的情感需要日益上升，知識創(chuàng)新具有相當?shù)那楦谐煞郑虼耍R管理需要更多的情感管理和交流，情商已經(jīng)成為一種時髦的詞匯，得到越來越多的注意。
建立高素質(zhì)知識管理專家隊伍
培養(yǎng)知識管理的專家隊伍，盡快研究知識管理的系統(tǒng)理論與方法，是我國的當務(wù)之急。應(yīng)該像對待傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的技術(shù)管理一樣，高度重視知識管理。創(chuàng)新型組織應(yīng)該建立知識管理機構(gòu)，至少是擴大技術(shù)管理機構(gòu)，設(shè)立知識主管職位，負責知識資產(chǎn)的管理。知識管理人員的職責將包括如下幾個方面：考察和研究組織發(fā)展所需要的知識，分析哪些知識已經(jīng)存在于組織內(nèi)部，哪些知識組織內(nèi)沒有但可以從組織外獲得，哪些知識需要進行新的研究才能獲得；對已經(jīng)有的知識，應(yīng)該分類理清是誰、在哪里、什么時間發(fā)明的，它是如何保持下來和進一步創(chuàng)新的。這是尋求知識發(fā)展規(guī)律的基礎(chǔ)，是加快知識發(fā)展必經(jīng)途徑；嚴格控制信息和知識外流，并對形成組織競爭優(yōu)勢的知識通過專利或內(nèi)部嚴格的保密措施等加以保護。尤其要采取切實的措施防止核心人才外流，因為人才外流是組織隱性知識外流最主要的渠道；制定人力資源開發(fā)政策，對知識創(chuàng)新人員，尤其是關(guān)系到組織核心隱性技術(shù)的人員的招聘、選擇、培訓(xùn)、工作評價和制定分配政策等工作時，要有知識管理人員參與評估和考察；為組織各部門之間建立知識溝通與傳播渠道，負責內(nèi)部通訊設(shè)施和信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和使用。在這方面，組織的知識管理人員需要付出艱苦的努力，他們自身也要提高知識素質(zhì)，拓寬知識領(lǐng)域。也許他們并不需要在各領(lǐng)域內(nèi)都具有研究與創(chuàng)新能力，但需要知道每個領(lǐng)域的核心知識是什么；規(guī)劃和實施組織知識庫，決定組織內(nèi)部知識的輸入與輸出。
知識管理對于國人來說還是一個嶄新的領(lǐng)域，國外也只有少數(shù)大型知識密集型企業(yè)設(shè)立了知識主管機構(gòu)或知識主管人員。因此，加快對知識管理的研究與實踐，是我國加快縮小與發(fā)達國家的差距的一條途徑。
參考文獻：
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