淺析文化差異對跨國并購人力資源整合的影響
[摘要] 有效整合跨國并購企業人力資源是實現成功跨國并購的關鍵所在，跨國并購行為所引發的文化沖突必定會影響人力資源整合效果。因此，本文以跨越國界為視角，深入分析了民族文化差異對人力資源安置、培訓、考核及激勵的影響。[關鍵詞] 跨國并購 民族文化 人力資源
跨國并購是指國外投資者通過兼并、收購東道國企業全部或部分股權，獲得對東道國企業控制權。隨著全球化經濟迅猛發展，跨國并購日益演變成企業尋求國際化資源、實現全球發展戰略的快捷方式。企業借助跨國并購在將成功的產品和創意從本國移植到國外市場的過程中面臨一個重要的跨國人力資源戰略：如何體察、響應跨國并購雙方企業所處文化差異對跨國人力資源整合的影響。
企業跨出國界并購，在更加開放的國際市場上生產運作，一定會面臨來自不同國家、地域層次的民族文化沖突和并購雙方企業層面的組織文化沖突，而組織文化差異是企業所處特定民族文化的沉淀。跨國并購企業必須意識到其進入國家的法律、習俗等民族文化因素對人力資源整合的影響，即人力資源整合與特定民族文化背景相對應。Hofstede提出的民族文化理論包括5個維度：（1）權力距離（2）個人主義與集體主義（3）陽剛與陰柔（4）長期導向與短期導向（5）不確定性歸避。權力距離指人們對組織內權利不平等現象的接受程度；個人主義與集體主義表示個人與集體間的關聯程度；陽剛型文化注重對工作目標的追求，陰柔則追求友好氛圍或與上級和同事和睦相處；長期導向與短期導向表示人們對過去、現在或將來的傾向程度；不確定性歸避表明人們對確定和不確定情況的偏好程度。跨國并購企業在跨越國度尋求更多發展機遇的同時也因跨越民族文化而擔負更大營運風險。
一、民族文化差異加大跨國并購企業人員安置難度
伴隨跨國并購多元文化背景人力資源大量涌現，新企業整合人力資源第一步就是合理安置人員。然而跨國并購雙方民族文化上的巨大差異員工安置帶來以下難題：首先，在大權利距離文化下的跨國并購方崇尚集權、主張整合成管理層次明確、組織結構層級化的新企業，而東道國企業在小權利距離文化下分權管理、偏好組織結構扁平化。并購雙方在組織結構、管理層級設計上的分歧必定會影響基于組織結構框架的定編、定崗；其次，跨國并購雙方分處個人主義與集體主義、陽剛與陰柔、長期導向與短期導向不同文化維度，在聘用員工標準設置上也存在分歧。跨國并購方在集體主義、陰柔及長期導向文化下聘用員工標準不僅覆蓋有關員工以往業績的定量指標，還要涉及員工在團隊中發揮的作用、社會價值，以及未來發展潛力等定性定員指標；而目標企業在個人主義、陽剛和短期導向下定員標準側重員工個人能力、工作目標實現和短期盈利能力；再次，跨國并購雙方處于高或低不確定性規避文化下，因雙方員工對安置過程中出現的不確定性因素容忍度不同，對安置過程透明度、因安置的不確定性引起的人力資源流失程度也不盡相同。
不同文化背景下跨國并購雙方很難在組織結構框架、管理層次、定編定崗、定員標準的設計上達成共識，致使新企業未能依據雙方人力資源系統實際狀況，通過科學設計組織結構、合理安置員工來降低人力資源流失率、整合人力資源隊伍數量結構。
二、民族文化差異對跨國并購企業人員培訓提出挑戰
企業跨國并購安置了大量不同國籍的人力資源后,勢必加大人力資源培訓力度，而人力資源培訓也因民族文化巨大差異面臨挑戰：第一，跨國并購雙方處于不同權力距離文化,人力資源培訓需求不盡相同。處于大權力距離下的跨國并購方尊重權力、管理等級深嚴，培訓需求多是自上而下，來自上級命令或規定；目標企業在小權力距離下管理層級少、員工自主權大，培訓需求是自下而上，由員工向上級提出培訓要求；第二，跨國并購雙方在個人主義與集體主義下對培訓對象選擇有所不同。跨國并購方在集體主義下關注集體共同發展，多選擇工作團隊為培訓對象；個人主義下目標企業往往重視個人發展、將員工個人作為培訓對象；第三，陽剛與陰柔、長期導向與短期導向下跨國并購雙方在培訓內容的設置上也不同。陰柔和長期導向下跨國并購方注重員工社交能力和未來工作所需技能的培訓；陽剛和短期導向下目標企業將培訓內容定義為員工工作能力和短期工作行為；第四，跨國并購雙方分處高或低不確定性規避文化中培訓方式設計各不相同。跨國并購方在高不確定性規避下盡量避免含不確定性因素的培訓方式，多采用傳統嚴格的培訓方法如：授課、實踐操作訓練等；而目標企業在低不確定性規避下，傾向于小組討論、案例分析等靈活、能動性較強的培訓方式。
民族文化上的巨大差異導致跨國并購雙方具有迥異的人力資源培訓需求和設計不同的培訓對象、內容與方式，故新企業很難借助培訓提升其人力資源潛能。跨國并購企業應該立足于多元民族文化折射在人力資源培訓上的差異實施跨文化培訓，改善人力資源隊伍質量構成。
三、民族文化差異導致跨國并購企業人員績效考核面臨威脅
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