神東煤炭集團成本管理體系簡析論文
【摘 要】 本文以神東煤炭集團成本管理的幾種模式為重點，即全面預(yù)算管理、班組核算、精益分析和五型績效考核，詳細論述了這些模式在神東煤炭集團的應(yīng)用及發(fā)揮的效果，構(gòu)建了神東成本管理的新模式。
關(guān)鍵詞 成本管理 全面預(yù)算 班組核算
中央經(jīng)濟會議上強調(diào)，2016年的我國五大任務(wù)就是去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿降成本、補短板，即三去一將一補。為了貫徹落實中央政策精神，神華集團成立了“化解煤炭過剩產(chǎn)能實現(xiàn)脫困發(fā)展”領(lǐng)導(dǎo)小組，研究、制定、落實化解煤炭過剩產(chǎn)能方案，繼續(xù)推進去產(chǎn)能、去庫存、降成本工作，發(fā)揮央企的帶頭作用，履行央企的社會責(zé)任。在去產(chǎn)能方面，2014年以來，神華集團認真落實國家要求，主動限產(chǎn)減產(chǎn)，陸續(xù)關(guān)閉了12處生產(chǎn)能耗高、煤質(zhì)不環(huán)保、安全隱患多、經(jīng)營成本高的煤礦，關(guān)閉產(chǎn)能940萬噸；對部分煤礦采取停產(chǎn)、限產(chǎn)措施，壓縮了下屬4家煤炭公司近10個煤礦的產(chǎn)能，兩年累計減產(chǎn)9500萬噸，煤炭銷售兩年合計減少超過1.7億噸。在轉(zhuǎn)型升級方面，提出了“一二四五”清潔能源發(fā)展戰(zhàn)略，積極倡導(dǎo)煤炭生產(chǎn)綠色化、煤炭消費清潔化，在消費革命上貫徹節(jié)能減排和清潔環(huán)保的方針，在生產(chǎn)革命上堅持提供綠色能源。把煤炭變?yōu)榍鍧嵉哪茉春唾Y源，全方位探索煤炭清潔生產(chǎn)、利用和轉(zhuǎn)化的發(fā)展路徑，探索煤炭行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級之路。在降成本方面，神華集團自我加壓，主動承諾，各板塊公司成本下降5%，人員只減不增，管理費用嚴格控制，嚴控投資項目。
神東煤炭集團作為神華集團最大的煤炭生產(chǎn)企業(yè)，堅決執(zhí)行神華集團的各項戰(zhàn)略方針，積極落實集團降本增效的方針，將“可控成本同比下降5%”作為公司奮斗目標。為此神東煤炭集團在產(chǎn)量受限的條件下，深挖內(nèi)部潛力，通過加強成本管理，以全面預(yù)算管理為抓手，以班組核算為基礎(chǔ)，以精益化成本分析為核心，以五型績效考核為落腳點，構(gòu)建了全方位的成本管理新模式。
一、成本管理的概念
成本管理是指企業(yè)經(jīng)營活動中各項成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等管理行為的總稱。成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，對于提高企業(yè)綜合競爭力，對企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展有重大意義。成本管理的基本環(huán)節(jié)由成本規(guī)劃、成本核算、成本管控和績效考評四部分組成。
（1）成本規(guī)劃是對成本管理的策劃和戰(zhàn)略，為具體的成本管理提出要求和方法，指導(dǎo)企業(yè)在成本管理的戰(zhàn)略方向。
（2）成本核算是通過整合企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)，運用成本計算方式，為企業(yè)提供相應(yīng)成本經(jīng)營數(shù)據(jù)。
（3）成本管控是通過成本核算提供的有效信息，采取管控手段，對企業(yè)成本加以控制改善，從而達到降本增效的目的。
（4）績效考評是對成本管控效果的評估，通過設(shè)定考評目標，起到激勵全員參與成本改善和提升的作用。
二、神東煤炭集團成本管理具體做法
（一）構(gòu)建全面預(yù)算系統(tǒng)及體系
全面預(yù)算管理，是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。
神東煤炭集團基于現(xiàn)代化的信息技術(shù)手段為基礎(chǔ)，構(gòu)建了一套全面覆蓋礦井單位、專業(yè)化服務(wù)單位、后勤服務(wù)單位和法人單位的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，將預(yù)算職能固化進系統(tǒng)內(nèi)，以業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)，以定額為支撐，對預(yù)算進行編制，提高了預(yù)算的準確性和指導(dǎo)性。該系統(tǒng)梳理了材料、礦務(wù)工程、費用等定額，統(tǒng)一了各單位費用計算基礎(chǔ)、標準，克服了預(yù)算審核的主觀性。改變了單一預(yù)算體制，建立多維預(yù)算體系，充分體現(xiàn)了組織、管理、業(yè)務(wù)、成本費用等關(guān)鍵要素，打破傳統(tǒng)二維預(yù)算思路。系統(tǒng)中建立了組織機構(gòu)、成本要素等13個維度。多維度預(yù)算體系的建立，使得預(yù)算內(nèi)容更加豐富，分析角度更加全面，成本管理更加精細，為日常管控和決策提供更有力的支持。
（二）加強班組管理，細化班組核算
班組是企業(yè)中的最基層組織，是位于生產(chǎn)經(jīng)營最前沿的基本單位，它既是創(chuàng)造財富的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，也是各項物料的直接消耗環(huán)節(jié)。企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、方針目標和工作任務(wù)，最終要靠每一個班組乃至班組中的每個成員來落實。班組運轉(zhuǎn)情況的好壞直接關(guān)系到企業(yè)管理水平高低和經(jīng)濟效益的好壞。
班組核算作為精益化管理的基礎(chǔ)，從控制班組材料消耗入手，其主要目的是通過班組核算，逐步探索出經(jīng)營管理與生產(chǎn)實踐的有效結(jié)合方式，使經(jīng)營與生產(chǎn)形成有機的運作體系，促進企業(yè)管理水平的提高。建立起材料消耗與職工部分收益浮動掛鉤的機制，以調(diào)動職工的積極性，確保班組核算在生產(chǎn)線得以順利實施。
為此，神東煤炭集團結(jié)合煤礦班組管理特點，與內(nèi)蒙古科技大學(xué)聯(lián)合開發(fā)了班組核算系統(tǒng)，將人員考勤、材料領(lǐng)用及管理、單車核算、掘進管理、綜采管理、工作量考核等都融入系統(tǒng)，提升了礦井精細化管理水平，起到了節(jié)支降耗的效果。
為了確保班組核算系統(tǒng)的推廣和應(yīng)用，神東煤炭集團制定了一系列相關(guān)制度，包括《煤礦班組核算管理制度》、《區(qū)隊班組核算管理制度、》《庫存管理制度》、《材料領(lǐng)用制度》、《月度材料消耗分析報告制度》、《材料節(jié)超分配制度》、《修舊利廢獎勵制度》、《合理化建議獎勵制度》，有效保障了系統(tǒng)的落地，班組核算的推廣，既為煤礦精細化管理、降本增效提供了有效的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)，又可以通過獎勵提高職工的待遇，激發(fā)了職工工作的積極性。
可以說，班組核算模式的推廣，班組核算系統(tǒng)的應(yīng)用，是神東成本管理的一大亮點，為神東創(chuàng)建規(guī)模化生產(chǎn)、集約化經(jīng)營、專業(yè)化服務(wù)的神東管理模式奠定了堅實的基礎(chǔ)。
（三）依托大數(shù)據(jù)，實現(xiàn)成本精益化分析
神東煤炭集團作為擁有14個現(xiàn)代化礦井、834億資產(chǎn)、2億噸煤炭產(chǎn)量的特大型煤炭企業(yè)，通過大規(guī)模的投入和開發(fā)，建成了ERP系統(tǒng)，開發(fā)了智能數(shù)字礦山系統(tǒng)、外購煤系統(tǒng)、洗選系統(tǒng)等一大批生產(chǎn)、管理信息化系統(tǒng)，積累了數(shù)量龐大的數(shù)據(jù)，基于此，神東財務(wù)人員構(gòu)建了精益財務(wù)分析系統(tǒng)。endprint
神東財務(wù)精益評價體系由十大評價因素與四大評價方法構(gòu)成，以生產(chǎn)經(jīng)營管理流程為主線，將整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中的生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)準備、組織管理、人力資源、預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、成本費用、資金管理、信息化建設(shè)以及經(jīng)營業(yè)績分析全部納入評價體系。整個體系以價值創(chuàng)造為統(tǒng)領(lǐng)，以業(yè)務(wù)管理流程為指引，以目標責(zé)任落地為原則，最終形成以生產(chǎn)運營看現(xiàn)狀、日常管理觀動因為一體的全面評價體系。
評價體系在對十大價值驅(qū)動因素的評價過程中以公司業(yè)務(wù)實際為出發(fā)點，綜合應(yīng)用制度評價、業(yè)務(wù)指標評價、績效考核評價以及參數(shù)定額評價等評價方法，通過多維分析對于各事項的業(yè)務(wù)執(zhí)行與責(zé)任落實情況進行全面評價。每個評價方法所側(cè)重的領(lǐng)域既是公司進行自我測評的關(guān)注要點，也是公司實現(xiàn)經(jīng)營管理水平全面提升中的方向指引。
為促進上述體系的落實執(zhí)行，神東集團在財務(wù)核算體系上實現(xiàn)了八個方面的統(tǒng)一：
1、統(tǒng)一以商品煤進行成本核算；
2、資金實行由公司統(tǒng)一下達計劃，統(tǒng)一實行招投標，統(tǒng)一組織實施和驗工計價，統(tǒng)一進行結(jié)算；
3、對所有基建項目實行項目管理，基建資金統(tǒng)一由公司核算和管理；
4、物資實行統(tǒng)一采購，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一倉儲，統(tǒng)一核算；
5、統(tǒng)一全公司包括會計憑證、會計帳簿、會計報表、各類備查帳、統(tǒng)計臺帳等在內(nèi)的會計基礎(chǔ)資料；
6、統(tǒng)一會計科目的編碼、核算內(nèi)容以及財務(wù)報告的填報與披露；
7、統(tǒng)一全公司生產(chǎn)業(yè)務(wù)、基建業(yè)務(wù)的核算流程及國際準則下會計報告的編制流程；
8、對全公司使用的發(fā)票及各類有價票證實行集中統(tǒng)一管理。
通過這些標準化流程和做法的統(tǒng)一，確保了神東各礦井單位及各輔助單位，行為方式的一致，確保了數(shù)據(jù)的完整，為構(gòu)建大數(shù)據(jù)分析提供了良好的平臺和基礎(chǔ)。
基于此，神東建立了銀企直聯(lián)系統(tǒng)，實現(xiàn)了資金支付的網(wǎng)上支付和統(tǒng)一支付，大大提高了資金支付效率，確保了資金支付安全；構(gòu)建了全生命周期管理資產(chǎn)的EAM系統(tǒng)，對全集團資產(chǎn)進行了統(tǒng)一的管理和調(diào)配，優(yōu)化了資產(chǎn)配置結(jié)構(gòu)，提高了資產(chǎn)使用效率，確保了資產(chǎn)的完好；形成了經(jīng)濟本質(zhì)安全體系，進一步完善重要業(yè)務(wù)活動和關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的財務(wù)內(nèi)部控制制度，統(tǒng)一公司貨幣資金、實物資產(chǎn)、對外投資、采購與付款、銷售與收款、擔(dān)保等經(jīng)濟業(yè)務(wù)的會計控制制度，努力構(gòu)建經(jīng)濟安全的堤壩，切實有效防范經(jīng)濟風(fēng)險。
（四）一體化運營
1.圍繞全年商品煤生產(chǎn)任務(wù)，堅持“生產(chǎn)科學(xué)化、組織合理化、利潤最大化”的原則，按照礦井核定能力組織好下半年的生產(chǎn)和外運工作。詳細測算各礦井經(jīng)濟效益，深入研究生產(chǎn)組織方式，合理安排月度生產(chǎn)作業(yè)計劃。以滿足市場需求和價格變化為指導(dǎo)，最大化組織煤質(zhì)好、效益高的礦井生產(chǎn)，力爭達到核定能力；合理壓縮煤質(zhì)差、成本高的礦井產(chǎn)量，確保生產(chǎn)組織科學(xué)合理，生產(chǎn)運營均衡有序。
2.加強與集團和產(chǎn)運銷系統(tǒng)的溝通協(xié)調(diào)，及時準確研判市場形勢，提前掌握市場變化、價格走向、煤種流向，以及鐵路外運和港口場存情況，優(yōu)先組織高效益礦井、站點裝車外運。強化生產(chǎn)調(diào)運和經(jīng)營分析，指導(dǎo)礦井科學(xué)合理組織生產(chǎn)，實現(xiàn)生產(chǎn)組織效益最大化。加強煤質(zhì)現(xiàn)場管控，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，最大限度地生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，確保集團效益最大化。
3.在不超核定能力的情況下全力挖掘礦井產(chǎn)能，確保兩級公司效益最大化。
4.不斷提高商品煤質(zhì)量，確保實現(xiàn)年初提質(zhì)增效目標。根據(jù)集團下達的月度商品煤計劃，組織礦井、洗煤廠及相關(guān)業(yè)務(wù)部門，詳細制定各礦井提高煤質(zhì)的優(yōu)化生產(chǎn)組織方案，并嚴格執(zhí)行落實，穩(wěn)步提高商品煤質(zhì)量。
5.及時調(diào)整礦井產(chǎn)量和煤種結(jié)構(gòu)，優(yōu)先向邊際效益大的流向安排煤源，最大限度發(fā)揮中心區(qū)礦井的作用，增加收入。繼續(xù)實施分時段生產(chǎn)、集中入洗低熱值原煤、多煤種產(chǎn)品分倉存儲和靈活配裝外運等措施，穩(wěn)定商品煤質(zhì)量。開發(fā)潔凈煤系列產(chǎn)品，拓展布爾臺、石圪臺、補連塔等生產(chǎn)礦點，形成月產(chǎn)200萬噸以上的生產(chǎn)規(guī)模，提高塊煤、特低灰等高效益煤種產(chǎn)量，挖掘新的利潤增長點。及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，減少區(qū)內(nèi)銷售，細化自產(chǎn)和外購邊際效益測算和分析，加大高利潤礦井生產(chǎn)和暢銷煤種的采購，增加噸煤利潤。
（五）五型企業(yè)考核扎實有效落地
神東煤炭集團五型企業(yè)考核是指本質(zhì)安全型、質(zhì)量效益型、和諧發(fā)展型、科技創(chuàng)新型、資源節(jié)約型。每個指標之中又具體分為若干小項，如質(zhì)量效益型之中又包括商品煤產(chǎn)量、可控成本、完全成本、利潤、發(fā)熱量等指標。神東煤炭集團將生產(chǎn)計劃、利潤等指標，又通過建立四級績效考評模式，即公司-礦、礦-區(qū)隊、區(qū)隊-班組、班組-員工，將指標層層分解，落實到人，營造全員績效管理氛圍，實施公平、公正、公開的收入分配制度，做到人人身上有指標，每個崗位有考核，全面提高職工職業(yè)素質(zhì)，提升礦井基礎(chǔ)管理水平。
為了實現(xiàn)考核的便利化、公平化，神東煤炭集團將信息化建設(shè)擴大到生產(chǎn)經(jīng)營各個領(lǐng)域，推進到區(qū)隊、班組每個單元，實現(xiàn)礦井管理信息化，構(gòu)建了五型企業(yè)考評系統(tǒng)。
通過科學(xué)合理的運用基層單位五型績效考核系統(tǒng)，實現(xiàn)了區(qū)隊對員工的考勤記錄、培訓(xùn)記錄、工作任務(wù)等實時考核，并及時進行公示，激勵員工提高工作效率。礦井對區(qū)隊也按五型績效標準定期進行考核，制定達標標準，考核得分與當月工資掛鉤。通過考核，能夠不斷發(fā)現(xiàn)問題，并能使區(qū)隊及時整改工作中存在的問題，促進礦井整體工作的提高，促進企業(yè)與員工的共同成長，最后達到雙贏的目標。
考核的目標是公平的分配勞動所得，如何保證煤礦一線工人多勞多得，避免管理人員擠占工人工資，神東煤炭集團通過制定規(guī)定，在系統(tǒng)中進行了固化。區(qū)隊工資施行切塊管理，即從區(qū)隊工資總額中將管理人員工資總額分出去，剩下即為班組可分配工資總額。從班組可分配工資總額減去班組固定費用（年功工資、夜班津貼、入井津貼、部門內(nèi)部獎罰等）即為班組切塊工資總基數(shù)，本班組考核后工資即為班組切塊工資總基數(shù)與本班組考核得分權(quán)重的乘積。endprint
員工績效考核采用直線式考核。區(qū)隊員工由跟班隊干部和班組長進行考核；班組長由跟班副隊長考核，單位副職、技術(shù)員、其他非班組人員由正職進行考核，正職由機關(guān)部門和礦領(lǐng)導(dǎo)進行180度考核。機關(guān)員工均由部門負責(zé)人進行考核，部門負責(zé)人由礦領(lǐng)導(dǎo)進行考核。
每日由考核人員對每位員工當日的工作績效進行考核并公布，次月初的1-3日由本單位績效管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組組織對所有員工的工作績效的結(jié)果進行整理，公布整體打分排名。4-5日向員工本人反饋考核結(jié)果，制定C級員工的改進措施，和員工進行面談溝通。
這樣基本保證了神東煤炭集團的薪酬分配政策，即薪酬向生產(chǎn)一線傾斜、向創(chuàng)造價值最大的員工傾斜，充分保障員工多勞多得，公平公正。
三、實施成本管理帶來的效果
神東煤炭集團通過創(chuàng)新成本管理模式，推廣應(yīng)用全面預(yù)算管理系統(tǒng)，從源頭控制預(yù)算的隨意性和人為性，過程中有效應(yīng)用班組核算系統(tǒng)，堵塞“跑冒滴漏”的現(xiàn)象，實現(xiàn)礦井單位的精益化管理，將每位員工作為成本中心進行管控，有效控制了成本的增長，通過大數(shù)據(jù)精益化財務(wù)分析平臺的搭建，實現(xiàn)了事后對成本等相關(guān)數(shù)據(jù)的深入分析和挖掘，為管理層提供了有用的數(shù)據(jù)和信息，支撐了公司的科學(xué)決策和運營；科學(xué)利用五型績效考評體系和系統(tǒng)，將指標分解到人，激發(fā)了全體員工干事創(chuàng)業(yè)的激情和熱情，也為職工獲得應(yīng)得的匯報提供了科學(xué)、客觀的評價體系和平臺。
通過以上成本管理模式的綜合分析和應(yīng)用，神東煤炭集團積極采取措施，將本增效：一是采取對外轉(zhuǎn)讓、內(nèi)部調(diào)劑租賃等方式盤活清理實物資產(chǎn)，降低管理成本、提高使用效率。二是利用B2B交易等平臺，共享閑置材料和設(shè)備，節(jié)約購置資金4000多萬元；三是處置低效無效設(shè)備，調(diào)劑資金1037萬元；四是擴大物資寄售范圍，提高庫存物資綜合利用率，降低庫存3.5億元。
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