論責任會計的激勵職能及其實現

時間：2024-09-11 20:00:52 會計畢業論文

論責任會計的激勵職能及其實現

一、責任的基本職能-激勵　　責任會計是以內部劃分的責任中心為會計主體，確定其在活動中應負的經濟責任，并同記錄、考核、評價其業績的會計工作相結合而形成的會計制度。它適應了企業內部分權管理的需要，將企業經營管理上的責任同會計的職能結合起來，成為企業內部實施會計管理的基本形式�！　￡P于責任會計的職能，界的歸納有多種，如計劃、控制、反映、考核、調節等等，但是對責任會計的激勵職能則很少提及，通常都把激勵作為責任會計實施中應貫徹的原則。實際上，責任會計本身就具有很強的激勵作用。責任會計將行為引入到會計管理中來，按照行為科學確立的原理和方法來實施會計管理，引導和激勵員工在生產經營中充分發揮主觀能動作用，爭取實現企業最大的經濟效益。所以，責任會計無論是其機構設置、組織劃分還是操作方法無不遵循著行為科學的激勵理論，履行著激勵的職能。責任會計的激勵作用主要體現在以下幾方面：　�。ㄒ唬﹥仍诩�。根據現代行為科學的觀念，工作本身的興趣、價值、挑戰性和工作者的責任感及成就感是更直接的激勵，可以激發人們內在的積極性，因而稱之為內在激勵，運用內在激勵能得到更強的動力。責任會計根據責權范圍的不同，將企業內部各級單位劃分為不同性質的責任中心。一方面，通過劃清責任來避免責任中心之間相互扯皮、推卸責任的現象，給他們造成壓力感、責任感，促使其盡職盡責；另一方面，通過決策授權給責任中心的管理人員創造發揮其才干的機會，使其工作本身產生挑戰性、趣味性，因而能激發他們的積極性和創造力，即使他們的自身價值得到體現，又能為提高企業經濟效益作出貢獻�！　。ǘ┠繕思�。目標的設置可以引發人們行為的動機并規定行為的指向。一般來說，目標的激勵作用主要受目標的難度、目標的明確性、人們對目標的接受程度等幾個因素的。責任會計綜合考慮了這些因素來實施目標激勵。首先，責任會計根據企業的整體目標來為各責任中心分別編制責任預算。責任預算規定了責任中心今后的努力方向以及所要達成的目標，成為激勵他們的有形的可測量的成功標準。其次，責任會計通過各責任中心自己參與編預算，能夠使責任預算難度適中、切實可行。同時這樣也可以激發廣大職工參與經營管理的熱情。最后，企業根據預算的完成情況對責任中心人員進行獎勵，有利于企業目標與個體目標相融合，增強員工對責任目標的接受程度。　　（三）過程激勵。過程激勵是相對事后激勵而言的。生產經營過程中的信息反饋是進行過程激勵的主要手段，而這正是責任會計的特長所在。企業管理當局通過責任會計核算和定期提交的責任報告可以獲得及時的信息反饋，因而能使責任中心感受到監督的壓力，同時也能對責任中心的良好表現給予及時的表揚和鼓勵，促使他們更加努力。另一方面，責任中心通過責任會計核算也能隨時了解到自己的經營狀況以及取得的成果，獲得一種成就感和完成感，從而促使他們尋找差距，再接再勵。　�。ㄋ模┛冃Э荚u。績效考評是對組織的勞動成果的與評價，它也是責任會計評定組織效能和進行激勵的重要手段。責任會計能核算出每個責任中心的經營成果，并可利用一系列的考核指標對此進行與評價。首先，責任會計在進行績效考評時，遵循可控性原則，即考核只限于責任中心所能控制的活動和因素。因此只要責任中心員工努力工作，就能達到上級所要求的目標。這樣可有效提高他們的積極性。其次，績效考評可以產生比較效應，能激發責任中心員工的集體榮譽感，引導各責任中心相互競爭，相互趕超。最后，績效考評也為企業的事后獎勵提供公平客觀的依據，從而使責權利更緊密的結合，起到獎勵先進鞭策后進的作用。　　（五）群體報酬激勵。這里所謂的群體是指一些人為共同完成一項工作而組成的群體。群體報酬激勵就是根據群體的工作成果以及對企業的貢獻來對他們進行獎勵。責任會計對責任中心的事后的獎勵正是這種方法的具體運用。責任會計在對責任中心進行績效考評后，根據其預算完成情況和經營成果的好壞來確定其成員應得的報酬，責任中心員工的切身利益與責任中心經營好壞緊密聯系在一起。這樣做可以激發起職工的群體協作精神，提高群體行為，增強職工和管理者之間的密切合作關系，同時也能對群體中行為較差者產生壓力，促使其改正。　　綜上所述，責任會計把激勵貫穿于企業生產經營的始終，成為企業激勵由事后向事前、事中過渡的橋梁，它的運用，不僅使企業激勵手段更加多樣化，而且使激勵的廣度、深度都有大幅度提高�！　∝熑螘嬍且环N企業內部管理形式。企業實施責任會計的最終目的，是通過它來促使責任中心盡最大努力完成各自的任務，從而保證企業整體目標的實現。因此，責任會計管理是否有效，關鍵在于能否調動各責任中心的積極性，激勵他們為完成企業整體目標而努力。責任會計如果沒有強有力的激勵作保障，即使計劃再周詳，核算再精確，控制再嚴密，考核再嚴格，也只能是事倍功半，得不到預期的效果。據此，筆者認為，應把激勵作為責任會計的最基本的職能；責任會計制度的有效性，在很大程度取決于其激勵職能否得以實現。　　二、責任會計激勵職能在現代企業制度下的實現　　作為企業管理的有效制度，責任會計能夠大大提高企業（尤其是大中型企業）的管理水平和管理效率。它在我國的和推廣無疑對推動現代企業制度的建設具有重要意義。然而，從我國一些大中型企業運用責任會計的一些做法來看，卻存在著諸多阻礙責任會計激勵職能實現的因素，從而制約了責任會計作用的發揮，不利于責任會計在我國的形成和。筆者認為，在現代企業制度下，要充分發揮責任會計的激勵職能，必須做好如下工作：　　第一，由傳統的集權管理模式向分權管理模式轉換。有責必有權，權責必相符，是實施責任的基本前提。適當的分權，有利于責任的明確。沒有權利作保障的責任會嚴重挫傷責任中心的積極性，妨礙他們發揮作用。由于體制原因，我國一直沿用集權管理模式，這無疑無法滿足責任會計分權管理的需要。在現代企業制度下，分權管理模式有著集權管理模式無法比擬的優勢。通過決策權的劃分，能使企業最高層管理人員將其有限的時間和精力集中于企業最重要的戰略決策，同時使處于基層的責任中心管理者在其授權范圍內能對迅速變化的市場環境作出及時決策。再者通過決策授權，能充分發揮中心管理人員的主觀能動性，調動他們的積極性和創造力，從而群策群力，提高企業效益。因此，在我國大中型企業中推行分權管理是大勢所趨，這也將為責任會計激勵職能的實現和責任會計在我國的和創造有利條件。　　第二，合理劃分責任中心。在傳統的計劃體制下，我國企業主要按國家的計劃進行生產經營活動。經營機制的僵化，價格體系的單一，決定了企業提高利潤水平的根本途徑是降低成本和費用。在這種條件下，我國責任會計工作主要是圍繞成本和費用水平的降低來展開的。企業從上到下層層建立成本中心，落實成本責任，實行目標成本管理，而對于利潤中心和投資中心的建立不太重視，即使建立了也由于經營權限過小以及經濟環境的限制而無法發揮應有的作用。在現代企業制度下，企業自主經營、自負盈虧，成為市場經濟的主體，處于激烈的市場競爭之中。企業提高盈利水平的途徑也呈多元化局面。因此企業要在鼓勵降低成本的同時，建立起能有效激勵內部單位擴大銷售，多創利潤，提高投資效率，降低投資風險的機制。這就要求企業順應市場經濟的要求，根據企業規模、生產經營的具體情況和內部單位的職能屬性，建立起真正意義上的利潤中心、投資中心，賦予它們與其經營責任相當的管理決策權，以提高企業的市場應變能力、盈利能力、投資能力，實現企業價值最大化�！　×硗�，我國企業在運用責任會計時往往存在責任中心之間責任劃分不清，可控性原則難以落實的弊端。主要表現在對責任中心劃分過細上。我國企業劃分的責任中心可以是車間、科室、班組、個人。最低層次的責任單位劃分很小，經濟責任和經濟權限也很小，因而導致成本與收入的可控與不可控難以區分，往往發生誰也不負責任的現象，引起經濟糾紛。這樣不利于責任會計激勵職能的實現。因此企業不應過多劃分責任中心，對已劃分的責任中心應賦予較大的經濟責任和經濟權限�！　〉谌⒁允袌鰞r格為主的內部轉移價格。內部轉移價格是責任中心之間轉移中間產品時計價結算的依據，也是責任會計核算的基礎。內部轉移價格制定的合理與否，直接到責任中心的切身利益，也直接影響到他們的積極性。不合理的轉讓價格將會使責任會計無法反映責任中心的實際績效，造成責任中心之間分配不均，反而嚴重挫傷了他們的積極性。我國企業實施責任會計時往往采用企業總部制定的內部計劃價格作為內部轉讓價格，與外部市場價格相差很大，因而不能如實反映責任中心的經營成果，同時也無法反映出責任中心的實際支出水平，使該承擔的費用沒有承擔。這樣不利于責任中心積極性的發揮，不能誘導他們從挖掘內部潛力去降低成本，提高產品質量來多創效益。主義市場經濟的建立和發展，為企業采用市場價格作為內部轉移價格創造了有利條件。由于市場價格可以及時取得，并且能客觀公允地反映責任中心產品或勞務的獲利能力和競爭能力，因而可以促使責任中心改善經營管理，降低成本費用以獲取更多利潤，另外，采用市場價格作為內部轉移價格也能使責任中心更加貼近市場，直接參與市場競爭，從而提高企業對市場反應的靈敏度�！　〉谒�，建立合理的考評制度。評價與考核責任中心的工作成績，是責任會計的主要目的之一，也是責任會計實施激勵的重要環節。由于我國長期以來一直以產值、利稅、利潤等單一化指標對企業進行考核，使得企業在對責任中心考核時采用的指標也往往單一化、片面化，產生的激勵作用不大，甚至誤導責任中心片面的完成指標，而置企業整體利益于不顧。因此企業在進行績效考評時，必須考慮到其科學性、合理性、綜合性。具體來說，要遵循以下幾條原則：1.要有利于企業的長遠利益。對責任中心不能僅僅以其短期內的經營成果作為判斷其優劣的標準，還要看它的行為是否有利于企業的長遠發展。2.絕對指標與相對指標考核相結合。兩者缺一不可，如果只片面強調其中一種，往往會產生不良效果。例如對投資中心進行考核時，只以利潤作為標準，就無法了解其投資效率如何；只以投資利潤率作為標準時，又往往會使投資中心拒絕那些會降低它的投資利潤率而實際上對企業有利的投資項目。3.價值指標與非價值指標考核相結合。能用貨幣表示的績效固然重要，但是對不能或很難用貨幣表示的績效也要加以考核，這樣才能做到公平、全面。4.可控性原則。即企業進行考核時要把責任中心無法控制的因素排除在考核指標之外，責任中心只對其可控制部分承擔責任�！　〉谖�，對責任中心的管理者實行“年薪制”的獎酬制度。我國企業在實行責任會計時，對責任中心的管理人員的工資收入，一直沿襲的是“月薪制”，而且同企業職工執行的是同一套工資制度。在現代企業制度下，責任中心被推向了市場競爭的第一線。責任中心的管理人員擁有較大的權利，也承擔著較大的責任和風險。月薪制將管理者與職工的利益混在一起，無法適應管理者的工作特點，不能體現責權利相結合的原則。筆者認為，對責任中心管理人員實行年薪制更有利于在企業內部形成利益激勵機制，調動他們的積極性和創造力。年薪制最大的特點就是責任中心管理者的利益與屬下職工分離，而與責任輕重、風險大小、經營成果掛鉤，以責任中心一個生產經營周期（通常為一年）為單位進行考核確定其收入水平。責任中心管理者的收入包括“基薪”和“浮動收入”兩部分。其中“基薪”反映市場上管理者的一般收入水平，而“浮動收入”則與責任中心的責任、風險、經營成果掛鉤確定。年薪制能夠使責權利更加緊密的結合，有利于形成管理者的激勵機制。

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