戰略成本管理-贏得競爭優勢的新工具
我國的成本管理在計劃體制下積累了一些經驗，形成了一套比較完整的成本計劃、成本核算體系和編制報表；同時在成本控制，成本方面也做了一些有益的工作。向市場經濟過渡后，我國成本管理的有了突破性，企業成本管理工作正在走上規范化的軌道，開始推行標準成本制度、責任成本制度、變動成本法，企業成本管理進入了新的發展階段。成本管理的發展變化源于企業制造環境的變化以及管理理論與方法的創新；而后兩者又起因于企業外部環境的變化。企業外部環境的變化主要體現在以下四個方面：（1）國內外市場上大多數產品供過于求，造成市場競爭日趨激烈；（2）產品需求多樣化，顧客對產品質量也日益苛求；（3）國際間分工合作日趨密切，競爭也趨于激烈殘酷；（4）新技術、新工藝的創新蔚然成風。以上外部環境的變化既要求企業的制造環境有別于往昔，也要求對管理理論與方法進行創新。
與戰略成本管理相比較，傳統成本管理的局限性主要表現在以下幾個方面：
1.利潤最大化是企業財務管理的追求目標。成本管理為財務管理服務，傳統成本管理視追求利潤最大化為己任，以利潤最大化為目標，能夠促使企業講求核算、加強管理，但利潤最大化不僅末考慮企業的遠景規劃，而且忽略了市場經濟條件下最重要的一個關注點——風險。其結果是增大企業財務風險，削弱企業長遠發展能力。當今，股東財富最大化己成為企業財務管理的追逐目標，傳統成本管理的短期效益性暴露無疑。
2.傳統成本管理未能對競爭對手的成本狀況進行必要的分析與研究，而對處在激烈競爭環境中的企業而言，要保持持續的競爭優勢和取得競爭中的有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比的競爭態勢來確定企業的競爭戰略。這就要求企業了解競爭對手的成本情況，因此必須競爭對手的成本。
3.未能與企業的戰略相聯系。如何適應瞬息萬變的外部市場環境，以取得持續性的競爭優勢，是企業必須考慮的首要。因此，企業必須把重點放在制定競爭戰略上來。而傳統的成本管理把眼光局限在單純降低成本上。盡管降低成本對于企業而言，任何時候都是重要的，但事實上在企業采用不同的競爭戰略情況下，當以保證企業產品的差異化（如競爭者無法比擬的產品特征、售后服務等）為重點時，可以適當提高成本，同樣能達到取得競爭優勢的目的。
4.傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是相對忽視。對處于開放型、競爭型的市場環境中的企業而言，通過了解整個行業價值鏈來進行成本管理，更有助于企業戰略目標的實現。因此，戰略成本管理的對象是產品整個生命周期的成本。既包括生產過程又包括研究開發與設計，還必須考慮售后服務環節；既要重視與上游供應商的聯系，也應重視與下游客戶和經銷商的合作。
5.傳統成本管理只重視了有形的成本動因，而忽視了無形的成本動因。在傳統成本管理觀念中，像原材料、人工、制造費用等項目才是構成成本的主要因素，而產品的研究開發、市場開拓、內部結構調整等都與成本管理無多少關聯。但事實上，一些有形的成本項目往往并不是成本的最主要因素，而一些傳統成本管理未能考慮的因素，如企業的規模、地理位置、產品的復雜性等因素，都會對產品成本產生很大的影響。這些動因需要長期的積累才能形成，且一經形成就難以改變，因此更要強調從戰略上予以綜合考慮。
6.傳統成本管理由于過分依賴現有的成本管理系統，而未能采用靈活多樣的成本管理核算方法，使得成本管理還局限于單純的為降低成本而降低成本的狹義范疇，最終不能提供決策所需要的正確信息。另外，由于傳統的成本管理注重強調財務方面的信息，而忽視了非財務方面的信息，如及時交貨次數、顧客投訴次數等數據，使企業未能獲得全面的發展競爭戰略的信息。
戰略成本管理的基本框架，主要包括以下幾個方面。
（一）價值鏈分析
價值鏈是一系列由各種紐帶聯接起來的相互依存的創造價值的活動集合。也就是說，價值鏈并不是獨立活動的匯集，而是相互依存的活動構成的一個系統。價值鏈分析主要是分析從原材料供應商起直至最終產品消費者的相關活動的整合，是從戰略角度分析如何控制成本。按其分析角度又分為行業價值鏈分析、企業內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析。
1.行業價值鏈分析。每一個行業中，企業本身即位于這一行業價值鏈的某個階段。
2.企業內部價值鏈分析。企業內部也存在許多價值鏈。既有各業務單位（如各分廠和車間）之間的價值鏈，也有各業務單位內部的價值鏈。每個價值鏈既會產生價值，同時也要消耗資源。進行價值鏈分析要先找出基本的價值鏈，然后將其分解為單獨的價值作業，再比較各個作業的成本與效益。通過企業內部價值鏈分析，可以發現，是否可通過重構價值鏈作為相對成本降低的戰略？在企業內部價值鏈上是否存在不增值的鏈結？怎樣消除這些鏈結？
3.競爭對手價值鏈分析：在行業中往往存在生產同類產品的競爭者。競爭對于的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置。通過對證爭對于價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本并與之進行比較，根據企業的不問戰略，確定揚長避短的策略，爭取成本優勢。在進行競爭對手價值鏈分析時，財務管理人員應制作本公司與主要競爭對手的“價值鏈成本分折比較表”，找出與競爭對手在作業活動上的差異，選擇適合本企業的競爭戰略。
（二）戰略定位
戰略定位是指企業在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者。在戰略管理中，首先應分析企業的產品所處的生命周期和市場份額等，然后確定其應采取的戰略。較著名的有波士頓發展矩陣即BCG矩陣，是由美國波士頓咨詢公司設計發明的。對處于不同象限的產品采取不同的市場戰略。如某企業某一產品屬于問題類產品，即具有高市場增長率和低市場占有率，則說明該產品有極大的市場潛力，企業應采取建立戰略。具體到財力上要加大投入，在定價上要不惜犧牲短期現金流量來換取市場占有宰的擴大，在成本管理上則要努力確定明確的戰略，是以產品差異戰略取勝（在成本差距不可能拉大的情況下，生產比對手更優的產品以顯示差異，吸引顧客），還是以成本領先戰略取勝（在產品性能與質量不大會有差別的情況下，努力以降低成本、降低售價來取得競爭優勢）。
成本領先戰略可以通過規模生產，追求曲線效應，嚴格控制成本等來實現；而產品差異戰略則可通過培養顧客對品牌的忠誠度，以優良的顧客服務，改進產品設計等方法來實現。
（三）成本動因
成本動因是指引起產品成本發生的原因。從價值鏈的角度看，每一個創造價值的活動都有一組獨特的成本動因，它用來解釋創造價值活動的成本。因此，每一項價值創造活動都有獨特的競爭優勢來源。戰略成本管理所強調的成本動因可以分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類。結構性成本動因是指決定組織基礎結構的成本驅動因素，主要包括：
1.規模：對開發、制造、營銷等活動投資的規模。
2.范圍：指價值鏈的縱向長度和橫向寬度，前者與業務范圍相關，后者與經濟規模有關。
3.經驗：指熟練程度的積累，即企業是否有生產該種產品的經驗，或者生產過多長時間。
4.技術：企業在每一項價值鏈活動中所采取的技術處理方式。
5.多樣性：指提供給客戶的產品或勞務的種類。
執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素。主要包括：
1.凝聚力：員工對企業投入的向心力。
2.全面質量管理：即員工對質量的認知與重視程度。
3.生產能力運用：在既定企業建設規模下，生產能力運用的程度。
4.產品結構：產品研究設計是否有效率，是否符合市場需求。
5.聯結關系：指與上游供應商和下游顧客間價值鏈的聯結關系。
與作業性成本動因（材料、人工等）相比，結構性成本動因與執行性成本動因都是更高層次上的成本動因，而且很多是非量化的動因，但其對產品成本的更大、更持久，因而也更應予以重視。在企業基礎經濟結構既定的條件下，通過執行性成本動因分析，可以提高產生各種執行性成本動因的能動性，并優化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最佳效果；而對于結構性成本動因，未必總是愈多愈好，如單純擴大企業規模，或運用高新技術，對于管理水平有限的企業而言，未必是好事。總之，企業要取得戰略成本優勢，應從以下兩個方面人手：
1.控制成本動因：企業只有控制其主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本。
2.重新組合價值鏈活動：企業可研究、分析如何重新設計、組合其主要價值鏈活動，如產品設計、生產、營銷、運輸等等，以取得成本優勢、提高競爭能力。
我國企業應樹立戰略成本管理的理念，建立新的成本管理模式。戰略成本管理的實質是尋求成本優勢，研究和推行戰略成本管理具有很強的現實意義。
1.戰略成本管理的形成和，是市場經濟和競爭的必然結果。成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。
2.戰略成本管理的形成和發展，是建立和完善現代成本管理體系，加強企業成本管理的必然要求。在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，有利于企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展以加強成本管理的關系，提高企業整體經濟效益。
3.戰略成本管理的形成和發展有利于更新成本管理的觀念。在傳統成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段。不可否認，在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，現代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本文出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，以此實現成本效益原則。企業采用何種成本戰略，取決于企業整體的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業整體經營管理服務。
4.戰略成本管理是實現企業經營和發展戰略的工具。戰略成本管理的研究與，與企業外部環境和內部管理之間是相互促進、相互制約的辨證統一關系，它促使企業統籌兼顧，以局部利益服從整體利益，以當前利益服從長遠利益，并努力改變企業自身狀況，以減少環境對企業的不利影響，從而更好地實現企業經營和發展的戰略目標。
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