關(guān)于集團(tuán)公司營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及其運(yùn)作模式的比較分析
論文關(guān)鍵詞：公司組織；結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；運(yùn)作模式論文摘要：本文闡述了企業(yè)營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)，按照集團(tuán)公司營(yíng)銷總部整合營(yíng)銷職能程度的不同，概括出三種典型的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)。借鑒現(xiàn)有企業(yè)的成熟模式，按照從集權(quán)到分權(quán)程度的漸進(jìn)順序。提出了四種運(yùn)作模式，并對(duì)這四種運(yùn)作模式進(jìn)行比較分析，概括其各自實(shí)施條件。
一、集團(tuán)公司營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
考察各類企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的營(yíng)銷組織設(shè)計(jì)可看出，按照集團(tuán)營(yíng)銷總部整合營(yíng)銷職能程度的不同，典型的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)可歸納為功能全部整合型、功能部分整合型和完全按產(chǎn)品劃分型。
(一)營(yíng)銷總部功能全部整合型。這類營(yíng)銷組織是在集團(tuán)層面建立完整的多產(chǎn)品營(yíng)銷平臺(tái)，負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品的營(yíng)銷；各事業(yè)部不負(fù)責(zé)營(yíng)銷，只負(fù)責(zé)有關(guān)生產(chǎn)、研發(fā)、采購(gòu)等活動(dòng)；各項(xiàng)營(yíng)銷費(fèi)用在各產(chǎn)品之間攤銷，各事業(yè)部獨(dú)立核算。這種模式往往在擁有同質(zhì)性的多種產(chǎn)品的大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)適用。因?yàn)楫?dāng)產(chǎn)品跨度較大，業(yè)務(wù)涉及協(xié)同性不強(qiáng)的多行業(yè)時(shí)，由集團(tuán)整合營(yíng)銷往往難度較大。而如果產(chǎn)品性質(zhì)類似，營(yíng)銷策劃和銷售模式上可發(fā)揮很強(qiáng)的資源共享和協(xié)同作用，或產(chǎn)品共用同一品牌，則較適合該種模式。寶潔公司就實(shí)行該種方案。寶潔公司雖然擁有洗發(fā)、護(hù)膚、洗衣粉、口腔護(hù)理、紙品等各自不同的品牌，但這些產(chǎn)品都屬于個(gè)人護(hù)理相關(guān)的快速消費(fèi)品，尤其在產(chǎn)品營(yíng)銷模式上相似性高，且都共用“寶潔”品牌，因而較適合該種模式。為此，寶潔專門建立了整合營(yíng)銷平臺(tái)的寶潔中國(guó)公司，專門負(fù)責(zé)從策劃、執(zhí)行到控制的全部營(yíng)銷職能。
(二)營(yíng)銷總部功能部分整合型。這類營(yíng)銷組織雖然在集團(tuán)層面也建立了營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)部分營(yíng)銷功能，同時(shí)各個(gè)事業(yè)部也建立自己獨(dú)立的營(yíng)銷組織體系，各項(xiàng)營(yíng)銷的費(fèi)用在各個(gè)產(chǎn)品之間攤銷，各事業(yè)部完全獨(dú)立核算。根據(jù)企業(yè)所處產(chǎn)品行業(yè)跨度的不同，在集團(tuán)層面整合營(yíng)銷功能時(shí)有不同的程度和側(cè)重。像可口可樂，其產(chǎn)品跨度不大，較容易發(fā)揮營(yíng)銷資源協(xié)同和品牌效應(yīng)，其將廣告策劃、大客戶和特殊渠道等關(guān)鍵部門整合到總公司層面，強(qiáng)化了品牌在產(chǎn)品促銷中的作用，同時(shí)各地區(qū)公司負(fù)責(zé)銷售功能。這樣，集團(tuán)的營(yíng)銷部門相當(dāng)于整合了營(yíng)銷策劃和控制的多數(shù)職能，是對(duì)各子公司銷售的強(qiáng)支持。如果企業(yè)產(chǎn)品差異性較大或?qū)I(yè)營(yíng)銷有較高要求時(shí)，企業(yè)集團(tuán)可相對(duì)弱化營(yíng)銷集權(quán)程度。
(三)營(yíng)銷職能完全按產(chǎn)品劃分型。這種營(yíng)銷組織設(shè)計(jì)的思路是各事業(yè)部建立獨(dú)立的營(yíng)銷組織體系，各營(yíng)銷組織直接由事業(yè)部管理和控制。各事業(yè)部按照產(chǎn)品類別、品牌、渠道、地域性等方式劃分。該種模式一般在產(chǎn)品跨度較大，且產(chǎn)品分類有限的企業(yè)內(nèi)實(shí)施。如，阿爾卡特公司就將全部業(yè)務(wù)分為兩個(gè)事業(yè)部：手機(jī)和通訊基站。兩事業(yè)部分別成立獨(dú)立運(yùn)作的營(yíng)銷子系統(tǒng)。從其各營(yíng)銷子系統(tǒng)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)可看到，由于手機(jī)和通訊基站兩業(yè)務(wù)性質(zhì)差異較大，其內(nèi)部營(yíng)銷部門的設(shè)計(jì)也很不相同。手機(jī)事業(yè)部?jī)?nèi)營(yíng)銷按銷售和兩個(gè)主要職能劃分，而通訊基站事業(yè)部則按照服務(wù)對(duì)象和銷售流程等更細(xì)致地劃分為項(xiàng)目工程、銷售代表、技術(shù)支持、客戶服務(wù)和公關(guān)部。可見，獨(dú)立運(yùn)作的營(yíng)銷部門可以靈活滿足各事業(yè)部差異性較大的營(yíng)銷要求。
二、不同營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作模式比較
在概括出上述三種主要營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)之后，本文按照集團(tuán)公司整合營(yíng)銷職能的程度不同，并借鑒現(xiàn)有企業(yè)的成熟模式，按從集權(quán)到分權(quán)程度的漸進(jìn)順序，提出了以下四種運(yùn)作模式。
(一)集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。這種模式的營(yíng)銷業(yè)務(wù)是由集團(tuán)公司完全集權(quán)化，各子公司或事業(yè)部不再設(shè)立營(yíng)銷相關(guān)部門，只負(fù)責(zé)有關(guān)生產(chǎn)、研發(fā)、采購(gòu)等功能。全部營(yíng)銷職能完全由集團(tuán)營(yíng)銷總部負(fù)責(zé)，建立完整的多產(chǎn)品營(yíng)銷平臺(tái)，各項(xiàng)營(yíng)銷費(fèi)用在各產(chǎn)品之間攤銷，各事業(yè)部獨(dú)立核算，從而將銷售環(huán)節(jié)緊緊控制在集團(tuán)層面，直接對(duì)集團(tuán)負(fù)責(zé)。這種模式注重以下幾方面：第一，統(tǒng)一集團(tuán)整體戰(zhàn)略和目標(biāo)。該模式將營(yíng)銷職能全部在集團(tuán)層面實(shí)現(xiàn)，直接從集團(tuán)整體利益出發(fā)，從而保證集權(quán)戰(zhàn)略的高度執(zhí)行力和目標(biāo)的統(tǒng)一。第二，樹立統(tǒng)一的品牌形象和規(guī)范的流程。集中化管理可以整合各子公司的銷售團(tuán)隊(duì)，從人員上進(jìn)行銷售和品牌推廣培訓(xùn)，從制度上規(guī)范營(yíng)銷流程，對(duì)于強(qiáng)化集團(tuán)品牌最為有利。第三，信息溝通順暢，效率提高。由于集中化管理，使集團(tuán)掌握了產(chǎn)品銷售的第一手資料，并能夠及時(shí)作出信息整合，有利于資源優(yōu)化配置、充分協(xié)調(diào)，提高了效率。第四，目標(biāo)一致，降低子公司間惡性競(jìng)爭(zhēng)，有利于集團(tuán)整體利益。由于統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)品銷售，使得各子公司在營(yíng)銷環(huán)節(jié)上站于同一競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，更有利于共享客戶資源，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，發(fā)揮協(xié)同作用，因而是最大化集團(tuán)利益。但該種模式施行后，容易帶來以下問題：一是不同層次工作很難兼顧，二是對(duì)子公司積極性促進(jìn)不足。企業(yè)如果采取這種結(jié)構(gòu)模式，需結(jié)合自身的條件，考慮到以下四方面的實(shí)施難度和要求：其一，由于該模式改革幅度很大，在實(shí)施中會(huì)遇到很多阻力。其二，績(jī)效考核的匹配改革，從以前對(duì)子公司營(yíng)銷部門的考核，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)集團(tuán)一個(gè)營(yíng)銷部門的考核。該種轉(zhuǎn)變與集團(tuán)其他職能部門現(xiàn)有考核的差異較大，容易造成考核營(yíng)銷和其他職能部門標(biāo)準(zhǔn)的難以權(quán)衡，帶來各部門之間的矛盾。其三，當(dāng)集團(tuán)內(nèi)產(chǎn)品跨度較大，營(yíng)銷的專業(yè)要求較高時(shí)，會(huì)增加整合營(yíng)銷和銷售的困難。其四，如果集團(tuán)各產(chǎn)品單元以旗下子公司形式而不是事業(yè)部形式存在，則該模式改革和風(fēng)險(xiǎn)較大。這種模式適合于同性質(zhì)多產(chǎn)品種類的大型企業(yè)集團(tuán)，且集團(tuán)應(yīng)給予營(yíng)銷職能部門最大的權(quán)力和支持，才能真正整合所有營(yíng)銷資源。
(二)營(yíng)銷策劃與執(zhí)行職能分離的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)。這種模式是指集團(tuán)營(yíng)銷總部只整合了營(yíng)銷策劃和控制職能，各子公司或事業(yè)部保留營(yíng)銷執(zhí)行相關(guān)的銷售部門。營(yíng)銷總部在策劃和控制上的工作內(nèi)容，同全部整合營(yíng)銷功能的組織結(jié)構(gòu)中的一樣，還可以適當(dāng)?shù)丶訌?qiáng)大客戶管理，將其從子公司普通客戶中提升到集團(tuán)層面。可見這種模式是在第一種模式完全集權(quán)化基礎(chǔ)上的改進(jìn)，即將銷售職能的責(zé)權(quán)關(guān)系回歸到運(yùn)作不同產(chǎn)品單元的子公司或事業(yè)部中。該模式除繼承了第一種模式有利于樹立統(tǒng)一的品牌形象和流程規(guī)范、實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷資源協(xié)同作用，提高了效率。同時(shí)，還具備了新的特點(diǎn)，即加強(qiáng)對(duì)營(yíng)銷組織整體控制的同時(shí)，可合理平衡收權(quán)和放權(quán)。通過統(tǒng)一的營(yíng)銷策劃和監(jiān)控，對(duì)整個(gè)銷售業(yè)務(wù)的方向和信息有較強(qiáng)的控制力度，屬于營(yíng)銷功能的強(qiáng)支持方式。盡管該模式克服了完全整合營(yíng)銷功能模式的很多不足之處，但仍面臨一些問題：一是容易造成營(yíng)銷策劃和執(zhí)行功能的脫節(jié)。二是反應(yīng)不夠靈活迅速。三是銷售人員雙頭管理，積極性降低。四是增加了績(jī)效考核難度。由于營(yíng)銷的策劃、執(zhí)行和控制，尤其是前兩者對(duì)整個(gè)銷售業(yè)績(jī)都有顯著影響，因而在以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)為基礎(chǔ)的考核體系中，不易區(qū)分考核對(duì)象及其尺度。企業(yè)如果實(shí)施這種模式，需結(jié)合自身的條件，考慮到以下實(shí)施難度和要求：其一，該模式改革力小于完全集權(quán)化的模式，但對(duì)集團(tuán)總部的營(yíng)銷部門仍有較高的職能要求，尤其是其營(yíng)銷策劃水平和與下級(jí)部門的協(xié)同程度，直接反映在業(yè)績(jī)指標(biāo)上，相當(dāng)于也受來自下級(jí)部門的反饋要求。其二，同樣適應(yīng)于產(chǎn)品類別差異化不大，較容易發(fā)揮營(yíng)銷資源協(xié)同和品牌效應(yīng)的產(chǎn)業(yè)中。 其三，為避免帶來策劃和執(zhí)行的脫節(jié)，該模式應(yīng)建立在集團(tuán)內(nèi)部信息化建設(shè)較完善，溝通體系順暢，使策劃部門既可以準(zhǔn)確傳達(dá)方針，下屬銷售部門又可以及時(shí)反饋信息。
(三)僅整合營(yíng)銷控制功能的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)。指如果集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)營(yíng)銷的監(jiān)控職能，各子公司或事業(yè)部擁有自己獨(dú)立的營(yíng)銷組織體系。可見，該種設(shè)計(jì)模式給予下屬部門更充分自主的放權(quán)。其中，集團(tuán)營(yíng)銷總部充當(dāng)弱支持作用的營(yíng)銷后臺(tái)監(jiān)管部門，具體負(fù)責(zé)監(jiān)控考核、建立信息溝通平臺(tái)、負(fù)責(zé)營(yíng)銷戰(zhàn)略和人員培訓(xùn)、公關(guān)關(guān)系和各子公司之間利益協(xié)調(diào)和爭(zhēng)端解決等工作內(nèi)容。用于營(yíng)銷支持的費(fèi)用可攤銷到各類產(chǎn)品中或者由集團(tuán)統(tǒng)一撥劃。而下屬部門在集團(tuán)總體監(jiān)控和營(yíng)銷戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，自行建立營(yíng)銷體系，可以根據(jù)需要完善各種營(yíng)銷職能細(xì)分部門。區(qū)別于上述兩個(gè)模式，其最顯著的特點(diǎn)在于促進(jìn)了子公司的積極性，市場(chǎng)反映靈活。各子公司可對(duì)營(yíng)銷策劃和執(zhí)行進(jìn)行統(tǒng)一匹配和直接運(yùn)作，可根據(jù)市場(chǎng)信息靈活調(diào)整銷售策略、價(jià)格策略和推廣模式。可以說兼顧了積極性和靈活度。不過，由于更大程度上的放權(quán)，其自身存在如下問題：其一，放松了集團(tuán)層面營(yíng)銷總部的權(quán)力，使其日常管理和協(xié)調(diào)工作量大且監(jiān)控難度增大。其二，容易造成集團(tuán)和子公司的目標(biāo)不一致。由于子公司經(jīng)營(yíng)更具有獨(dú)立性，容易造成子公司短期利益導(dǎo)向的營(yíng)銷目標(biāo)，與集團(tuán)整體戰(zhàn)略和品牌形象的推廣形成偏離甚至沖突。如果企業(yè)實(shí)施這種模式，需結(jié)合自身的條件，考慮到以下實(shí)施難度和要求：其一，該模式設(shè)計(jì)需要提高集團(tuán)營(yíng)銷總部的執(zhí)行能力。由于對(duì)各產(chǎn)品單元實(shí)際營(yíng)銷運(yùn)作的放寬，加大了監(jiān)管難度，這就需要通過信息系統(tǒng)建設(shè)、流程體系規(guī)范、績(jī)效考核系統(tǒng)等多角度、多側(cè)面的加強(qiáng)總部的控制執(zhí)行力。其二，適合差異性較強(qiáng)的多產(chǎn)品類別或?qū)I(yè)營(yíng)銷要求較高的企業(yè)集團(tuán)。
(四)分權(quán)式的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)。子公司完全自治的營(yíng)銷組織模式，給子公司最大程度的自由度。根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品特色可以按產(chǎn)品類別劃分，或是按照品牌、渠道、地域性等劃分方式，各子公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展需要，各自設(shè)計(jì)其公司內(nèi)部營(yíng)銷等各職能部門，成為完全獨(dú)立、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的實(shí)體。這種模式主要關(guān)注了以下幾點(diǎn)：一是對(duì)子公司營(yíng)銷部門的激勵(lì)程度最大。由于給予子公司獨(dú)立自主的經(jīng)營(yíng)權(quán)利，使其更積極主動(dòng)地專注于自身營(yíng)銷和銷售業(yè)務(wù)的拓展和市場(chǎng)分析，同時(shí)與公司內(nèi)其他部門的合作互動(dòng)更緊密，減少自身營(yíng)銷管理。二是市場(chǎng)反應(yīng)速度最快。由于子公司銷售團(tuán)隊(duì)更專注于自身行業(yè)產(chǎn)品的營(yíng)銷，子公司內(nèi)部響應(yīng)市場(chǎng)的靈活性明顯提高，內(nèi)部信息流可以很好的溝通。三是子公司之間競(jìng)爭(zhēng)更激烈。由于母公司以回報(bào)標(biāo)準(zhǔn)選擇對(duì)各子公司的投資，各子公司在獨(dú)立運(yùn)作基礎(chǔ)上競(jìng)爭(zhēng)程度更加激烈。如果集團(tuán)能協(xié)調(diào)好各方利益，有利于各子公司自身業(yè)務(wù)拓展和戰(zhàn)略發(fā)展。該種模式在使用時(shí)，容易帶來以下問題：控制力度不夠，母子公司的目標(biāo)不一致。集團(tuán)公司不直接參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使集團(tuán)公司的控制距離過長(zhǎng)，控制力度較弱；容易造成品牌形象不統(tǒng)一；資源不易協(xié)同，無序競(jìng)爭(zhēng)造成浪費(fèi)；信息流溝通不暢。企業(yè)如果實(shí)施這種模式，需結(jié)合自身的條件，考慮到以下實(shí)施難度和要求，即該模式比較適合股權(quán)結(jié)構(gòu)明晰，子公司營(yíng)銷業(yè)務(wù)定位明確，同時(shí)要求快速反應(yīng)市場(chǎng)的企業(yè)；同時(shí)，為避免營(yíng)銷體系重復(fù)建設(shè)帶來的成本激增，一般適合在主營(yíng)業(yè)務(wù)較少但差異性較大的集團(tuán)內(nèi)實(shí)行。總體來說，該模式對(duì)集團(tuán)控制力要求較高，對(duì)子公司失控風(fēng)險(xiǎn)較大，會(huì)弱化集團(tuán)層面的決策執(zhí)行力和控制力，長(zhǎng)期不利于集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
總之，集團(tuán)公司在設(shè)計(jì)和選擇營(yíng)銷組織模式時(shí)，需要結(jié)合公司演變和現(xiàn)有條件，考察公司產(chǎn)品類型和差異程度，綜合權(quán)衡戰(zhàn)略協(xié)同、品牌統(tǒng)一、資源整合等需求與改革實(shí)施難度，做出適合本公司的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。
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