醫(yī)院成本核算存在的問題及改善策略
[關(guān)鍵詞]成本核算 醫(yī)院 問題
[摘 要]實行成本核算不僅是醫(yī)院適應(yīng)市場經(jīng)濟的必然趨勢,也是加強醫(yī)院經(jīng)濟管理的重要手段。本文分析了目前我國醫(yī)院成本核算存在的問題,提出了加強成本核算的管理方法。
一、醫(yī)院成本核算工作存在的問題
(一)對成本核算主觀認識存在偏差
目前,在醫(yī)院內(nèi)部,不少人認為成本核算是財會部門或成本核算部門的事,與其他業(yè)務(wù)部門關(guān)系不大。其實成本核算是涉及醫(yī)院管理全方位和全過程的工作,它技術(shù)性強、涉及面廣、工作量大。它涉及成本核算對象的確定、最小核算單位的劃分、收入的分割、費用的分?jǐn)偂⒊杀竞怂阆到y(tǒng)與其他管理系統(tǒng)的銜接等,僅靠財會部門或某一成本核算科室無法單獨完成。應(yīng)在院長統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,在有關(guān)科室、部門和職工的大力支持下,各職能部門分工協(xié)作,由財務(wù)部門或成本核算科室具體實施。從另一方面講,成本核算的最終目標(biāo)是控制成本,降低成本,沒有全體職工的大力支持和積極參與,搞好成本核算是根本不可能的。
(二)缺乏成熟的醫(yī)院成本核算理論和方法
目前,醫(yī)院成本核算在我國尚處于初級階段,其理論和實務(wù)操作均處于探索之中�，F(xiàn)行的《醫(yī)院財務(wù)管理辦法》僅僅是從原則上對如何進行成本核算作了籠統(tǒng)的規(guī)定。醫(yī)院成本核算沒有一個固定的模式和統(tǒng)一的核算方法,沒有明確期間費用、管理費用和間接費用的界線以及收益性支出和資本性支出的劃分標(biāo)準(zhǔn),更沒有分?jǐn)傞g接費用的具體標(biāo)準(zhǔn)。從而導(dǎo)致各醫(yī)院在進行實際操作時缺乏理論指導(dǎo),在實際操作中的處理細節(jié)也各不相同,使得各醫(yī)院之間核算的結(jié)果沒有橫向可比性。
(三)成本核算缺乏彈性
首先,專業(yè)方面存在差異。眾所周知,醫(yī)院內(nèi)部內(nèi)科與外科專業(yè),無論是治療方法還是收費標(biāo)準(zhǔn)都存在著很大的差異。其次,同專業(yè)內(nèi)部也存在差異。比如,小兒內(nèi)科與消化內(nèi)科、神經(jīng)內(nèi)科、呼吸內(nèi)科、心血管內(nèi)科等同為大內(nèi)科,雖然用藥機理基本相同,但是在藥物用法及用量上存在著很大不同。同一種感冒或病毒感染病癥,小孩的用藥量僅僅相當(dāng)于大人的幾分之一甚至更小,而小兒內(nèi)科大夫卻付出了同樣甚至更多的勞動和辛苦,如果按同一比例來提取獎金,那么小兒內(nèi)科大夫只能得到比其他內(nèi)科大夫少得多的獎金,這顯然是不合理的,也是不科學(xué)的。再次,資產(chǎn)配置存在差異。由于歷史及現(xiàn)實的種種原因,醫(yī)院內(nèi)部各個科室在人、財、物的配置上存在著較大差別,一個大科的人員和設(shè)備配置量往往是兩個甚至多個小科室的總和。人、財、物配置的差異,對經(jīng)濟效益的高低有著直接的影響。
(四)成本核算工作的組織機構(gòu)設(shè)置不合理
在成本核算的過程中,新成立的機構(gòu)或部門(成本核算部門)與原來醫(yī)院的經(jīng)濟管理部門(即財務(wù)部門)基本不發(fā)生大的關(guān)系,二者之間只是相關(guān)數(shù)字之間的提供與合作關(guān)系。在醫(yī)院的正常經(jīng)營中,財務(wù)部門無形中充當(dāng)了一個出納的角色,醫(yī)院兩個經(jīng)濟管理部門的存在,矛盾自然產(chǎn)生。傳統(tǒng)的財務(wù)部門雖然意識到自己應(yīng)擔(dān)當(dāng)起醫(yī)院經(jīng)濟管理的重任,但此時經(jīng)濟管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、管理思路等已被后起的經(jīng)濟管理部門所掌握,并形成了一套較為固定的運行機制。于是,在醫(yī)院的整體經(jīng)濟管理工作中,難免會出現(xiàn)部門之間合作困難的尷尬局面。
二、完善醫(yī)院成本核算的幾點思考
(一)要向真正的全成本核算過渡
成本核算不應(yīng)僅僅看作是獎金分配的一個步驟,更應(yīng)該作為管理者掌握科室經(jīng)濟運行水平和成本節(jié)約潛力的重要工具。對科室的成本核算要真正做到全成本核算,成本項目要全面完整,盡量按實際數(shù)而不是測算數(shù)計算,管理費用等費用的分?jǐn)傄侠頊?zhǔn)確。概括起來說,就是把所有的醫(yī)療成本放進去,所有的管理費用攤進去。有條件的情況下應(yīng)該每月核算科室完全成本,如果條件不允許,也應(yīng)盡量做到每季度、至少是每年一次對科室進行全成本核算,讓科室成本核算真正發(fā)揮應(yīng)有的作用,為改進科室管理、節(jié)約醫(yī)療成本服務(wù)。
(二)增強醫(yī)院全員成本核算的意識
醫(yī)院進行成本核算涉及醫(yī)院工作的方方面面,不僅僅是臨床、醫(yī)技科室,更需要有各種技術(shù)扶持和后勤保障單位的參與和配合。因此,醫(yī)院進行成本核算,必須要有醫(yī)院各級領(lǐng)導(dǎo)的充分重視和全體員工的積極參與,只有各級領(lǐng)導(dǎo)明確了成本核算的必要性、重要性和內(nèi)容等,才能充分發(fā)動群眾,在全院員工中增強成本核算意識,醫(yī)院應(yīng)把成本核算作為醫(yī)院管理的重要手段,把
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