目前企業(yè)績效管理的誤區(qū)
目前,越來越多的企業(yè)開始實施績效管理,或請咨詢公司,或自己動手,基本上都有了績效管理的概念,但似乎許多的企業(yè)都遇到了一個同樣的問題,就是績效管理的方案遲遲推行不下去,結(jié)果企業(yè)花費了大量的時間和精力,卻做了一堆的無用功,員工害怕,經(jīng)理反感,人力資源管理部門傷透了腦筋。目前企業(yè)績效管理存在以下誤區(qū)：
1、考核方式簡單, 考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)
考核方式簡單, 考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)影響了考核效果在人力資源績效考核實踐中的應(yīng)用。我國的一些企事業(yè)單位在進(jìn)行績效考核時, 大多由上級主管人員來完成。而工作是多方面的, 工作業(yè)績也是多維度的, 不同個體對同一工作得出的印象是不相同的。這種考核方式由于其信息反饋面較窄, 難以保證考核的客觀性和公正性。調(diào)查數(shù)據(jù)表明, 中小企業(yè)績效管理滿意度并不理想。
2、將績效評價等同于績效管理
這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義，沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡單地認(rèn)為就是績效評價，認(rèn)為做了績效評價就是績效管理。這是非常嚴(yán)重的錯誤認(rèn)識，績效管理的概念告訴我們，它是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經(jīng)理和員工就績效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標(biāo)。如果簡單地認(rèn)為績效評價就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認(rèn)識的分歧，員工反對，經(jīng)理逃避就再所難免了。其實，績效評價計劃只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價，遠(yuǎn)非績效管理的全部，如果只把員工釘在績效評價上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，依然解決不了職責(zé)不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。只注重績效評價的管理者認(rèn)為績效評價的形式特別重要，總想設(shè)計出即省力又有效的績效評價表格，希望能夠找到萬能的評價表，以實現(xiàn)績效管理。所以，他們在尋找績效評價工作和方法上花費了大量的時間和精力，卻終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評價形式。遺憾的是，他們始終走不出這種誤區(qū)，鉆牛角尖，所以績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了解錯誤的認(rèn)識。我想這也與我們有些管理者的觀念有關(guān)，觀念上始終轉(zhuǎn)變不過來，或者說始終沒有真正地花時間去研究績效管理的原理，而想當(dāng)然地認(rèn)為績效管理就是我們以前的工作考評，認(rèn)為只要方法改進(jìn)就好了。這種觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)實施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。
3、 績效管理過程中, 忽視且工的個人發(fā)展及其心理需要
管理者的對象是人力資源, 尤其是知識型人力資源, 它是企業(yè)乃至社會長足發(fā)展的主要資源。由于對人力資源特點的忽視, 很多企業(yè)都有可能在較長的時間內(nèi)遇到限制企業(yè)績效管理達(dá)到預(yù)期目的及員工個人目標(biāo)實現(xiàn)的瓶頸。在組織中, 員工追求的不僅僅是一種經(jīng)濟利益, 更重要的是員工渴望與組織建立起一種心理信賴關(guān)系, 將組織看作發(fā)展自我才能的舞臺, 以便更加有效地實現(xiàn)自我的人生價值。企業(yè)在制定人力資源管理方案的同時, 往往沒有考慮到借助績效管理提供的信息給予員工相應(yīng)的指導(dǎo), 并為員工量身打造開發(fā)和培訓(xùn)方案。在實踐中,企業(yè)的人力資源管理人員和其他管理人員往往缺乏溝通、引導(dǎo), 缺乏讓員工參與其發(fā)展計劃商討、制定的機會, 員工在企業(yè)中很難找到一條滿意的職業(yè)發(fā)展道路, 不愿意主動地把自己的全部身心和情感融人企業(yè)發(fā)展中, 不愿意主動地奉獻(xiàn)全部智慧以推動組織的發(fā)展與成功。
4、績效考核缺乏有效監(jiān)督機制與反饋機制
員工不參與評估過程, 不了解考核結(jié)果, 公司上層也不對考核結(jié)果進(jìn)行審核, 一切都由部門領(lǐng)導(dǎo)說了算, 容易造成部門領(lǐng)導(dǎo)全憑主觀印象和個人好惡來對下屬進(jìn)行考核。而且, 因為考核投訴渠道不楊通, 員工受到不公正的評價時無處訴冤, 導(dǎo)致部門領(lǐng)導(dǎo)在考核中隨意濫用權(quán)力。考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者, 考核行為成為一種暗箱操作, 考核過程形式化。雖然許多企業(yè)已經(jīng)制定和實施了比較完備的績效考核規(guī)章, 但是在實際考核過程中卻不能得到落實。比如, 一些企業(yè)平時根本沒有考核, 或平時考核不嚴(yán)格而僅僅在年終時由部門領(lǐng)導(dǎo)組成考核小組對部門成員進(jìn)行考核, 并且考核過程不公開。這樣一來, 員工會認(rèn)為績效考核只是一種形式而已, 產(chǎn)生“ 平時干和不干一個樣, 干多干少一個樣領(lǐng)導(dǎo)說你行, 你就行, 說你不行, 你就不行” 的消極情緒, 也沒有人真正對績效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真分析, 沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來改善員工的績效行為等。
5、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只注重員工的表現(xiàn)而不重視與員工的溝通。
企業(yè)績效管理就是上下級間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程。在這一過程中，管理者與被管理者從績效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績效考評，都必須保持著持續(xù)不斷的溝通。然而，許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為考核是績效管理的核心。績效溝通可有可無，于是就淡化了甚至取消了溝通，這絕對是本末倒置的做法。考核的結(jié)果無論好壞，都已成為過去式，但目標(biāo)結(jié)果完成好壞的原因不能及時總結(jié)，人員的不足和劣勢不能及時改正，上下間的信息不能及時反饋，考核就不能起到激勵員工、發(fā)展未來的目的。績效管理僅僅成了給人員打分的工具，長此以往，人員對考核失去了信心，績效管理就會逐漸成為中看不中用的擺設(shè)。
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