績效管理論文

績效管理論文1

　　摘要：隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，醫(yī)院規(guī)模也在不斷擴大，而醫(yī)院財務的績效管理也成了醫(yī)院發(fā)展的重要方向。然而，新形勢下的醫(yī)院財務績效管理在不斷完善的過程中仍然存在著許多問題。針對這些問題，醫(yī)院應當加強財務績效管理、優(yōu)化資源配置。通過對醫(yī)院財務績效管理過程中存在的問題進行了分析，探討績效管理在醫(yī)院管理中的應用效果。

　　關鍵詞：績效；醫(yī)院財務；應用效果0 引言績效是一個對行業(yè)工作者業(yè)務、資源、組織和行動的能力評定的標準，醫(yī)院財務績效管理是醫(yī)院管理的主要內(nèi)容。

　　隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人民對于醫(yī)療事業(yè)的需求也逐漸加深，醫(yī)院為了鞏固其在社會上的地位以及社會形象就必須通過自身改革進行優(yōu)化[1]。因此，只有不斷深化醫(yī)院財務績效管理體系，逐漸摸索適應實際情況的模式，才能不斷提升醫(yī)院的核心競爭力，促進醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展。

　　1 醫(yī)院財務績效管理工作的現(xiàn)狀

　　當前，我國醫(yī)院財務績效管理模式在一定程度上保持了醫(yī)院財務管理的先進性。但傳統(tǒng)的績效考核存在模式落后、考核形式單一等問題，在一定程度上限制了績效管理在財務管理的作用。

　　2 醫(yī)院財務績效管理存在的意義

　　首先，隨著醫(yī)院規(guī)模的不斷擴大，目前醫(yī)院財務績效管理存在很多問題，這些問題的存在很大程度上限制了醫(yī)院自身管理進程的完善。針對這種情況，醫(yī)院只有通過不斷分析，并在實際中結合醫(yī)院的實際情況，對自身的財務績效制度進行改革和優(yōu)化。逐步加深醫(yī)院績效管理的科學化、精細化發(fā)展。其次，在醫(yī)院財務績效管理制度完善的進程中，避免過去將單一性的財務指標作為評定標準。完善醫(yī)院財務績效管理制度，豐富績效考核科目，綜合性地去改革財務績效評定。最后，為了醫(yī)院有更好的發(fā)展方向和空間，只有不斷地加深財務績效管理才能使醫(yī)院適應當前社會的需求。

　　3 醫(yī)院財務績效管理改革存在的問題

　　3.1 缺乏完善的醫(yī)院財務績效管理制度目前，很多醫(yī)院已經(jīng)根據(jù)自身的需求進行成本核算，但是由于發(fā)展時間較短，所以還未形成完善的醫(yī)院財務管理制度。因此，醫(yī)院正常運行和財務管理核算之間就存在一定的間隙。具體表現(xiàn)就是科室計算和財務計算分離，也就無法準確地進行成本的核算和審核，僅僅只能依靠內(nèi)部管理者制定的簡單的激勵分配方式。

　　3.2 缺乏科學的醫(yī)院財務績效分析制度醫(yī)院在自身財務核算的過程中，分配均衡性上存在一定的缺陷。其中，私立醫(yī)院過分依賴于傳統(tǒng)財務指標，往往忽略了員工的滿意程度；公立醫(yī)院雖然十分重視患者和員工的滿意度，卻忽略了財務指標在利益分配上的重要指導作用。

　　3.3 缺乏健全的醫(yī)院財務績效監(jiān)督制度隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，醫(yī)院在自身運營的過程中也存在越來越多的財務風險。造成這一現(xiàn)象的主要原因是醫(yī)院在自身管理的過程中，未能建立健全的監(jiān)督制度。導致很多內(nèi)部員工不能正確認識財務績效管理的重要性，造成了很多違法亂紀的行為。

　　4 醫(yī)院財務績效管理應用

　　4.1 完善醫(yī)院財務績效管理制度醫(yī)院作為一個編制性機構，沒有一個合理統(tǒng)一的管理制度就沒有辦法從根本上進行預算的審核。在醫(yī)院財務績效管理改革的過程中，內(nèi)部成立的預算管理委員會負責對醫(yī)院預算進行審核、調(diào)整、平衡和更改，指導醫(yī)院預算草案的編寫。并且在整個醫(yī)院內(nèi)部施行統(tǒng)一的預算流程，對相關工作人員進行專業(yè)性的培訓和嚴格性的監(jiān)督，在部門內(nèi)部進行財會人員和經(jīng)濟責任人的崗前培訓。醫(yī)院財務績效管理改革中，應當對醫(yī)院各層次的管理人員從思想上進行糾正，加強管理人員和財會人員的法制意識，對整個財務情況進行綜合性、科學性的監(jiān)督和管理。針對醫(yī)院每一個環(huán)節(jié)的收入支出進行明確和強化，逐漸形成財務績效管理的氛圍。

　　4.2 科學醫(yī)院財務績效分析制度醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標是為了更好地行使醫(yī)院作為社會醫(yī)療支柱的作用。因此，建立一個科學的醫(yī)院財務績效分析是十分有必要的。制定和明確評價指標與分析制度，不僅可以簡化實際操作，還能獲取更多的數(shù)據(jù)資料。由此可見，明確的指標在實際醫(yī)院績效管理優(yōu)化的過程中是必不可少的[2]。該指標應當包括兩個方面：一是潛在的財務績效。二是已表現(xiàn)的財務績效。其中，用于表現(xiàn)經(jīng)濟效益的主要指標有：收入成本率、業(yè)務收入結余率、凈資產(chǎn)結余率等；償還債務的能力指標主要以資產(chǎn)的負債率來體現(xiàn)；資產(chǎn)的運營指標主要包括：流動資產(chǎn)周轉率、存貨周轉率；還建議將發(fā)展能力作為考核標準之一。結合醫(yī)院現(xiàn)有資金的收入與支出情況來看，要合理地對醫(yī)院資金結構進行優(yōu)化，科學有效地使用資金，制定合理的資金運用計劃，控制不合理的支出，讓醫(yī)院的資金流通逐步走上正確的軌道。

　　4.3 健全醫(yī)院財務績效監(jiān)督制度醫(yī)院內(nèi)部的財務管理工作，對于監(jiān)督制度的需求是迫在眉睫的。為了更好地開展醫(yī)院財務全面管理與預算工作，應加強醫(yī)院的經(jīng)濟管理制度。因此，將監(jiān)督制度作為財務績效管理的首要任務，積極成立預算管理和監(jiān)督部門，并且確立其中的首要負責人對部門職能進行監(jiān)管和負責。明確責任，切實加強醫(yī)院財務績效監(jiān)督制度，落實各項實際工作。對于醫(yī)院實際的收入預算控制進行監(jiān)督，就要綜合性地去考慮醫(yī)院的實際情況和業(yè)務需求。進而依據(jù)相關的收費項目和規(guī)定，做好對預算的監(jiān)督工作，及時發(fā)現(xiàn)問題，合理地管理和控制醫(yī)院財務績效。

　　5 結論

　　績效管理作為現(xiàn)代醫(yī)院財務管理工作的重要組成部分。雖然很多醫(yī)院在績效管理中存在很多問題，但醫(yī)療工作者能夠通過努力尋找到適合實際情況的財務績效管理制度，不斷提高醫(yī)院績效管理工作的水平。對醫(yī)院財務績效管理制度的完善過程中，醫(yī)院要從多個方面進行優(yōu)化應用[3]。順應當前形勢的發(fā)展和社會需求，醫(yī)院財務人員在積極構建和完善醫(yī)院財務績效管理制度的過程中，不斷提高自身素質(zhì)，加強自身能力，才能從根本上完成醫(yī)院的社會職責，最大程度上激發(fā)工作人員的積極性，最終不斷促進醫(yī)院的全面可持續(xù)發(fā)展。

　　參考文獻

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績效管理論文2

　　1 研究背景

　　1.1問題由來

　　隨著經(jīng)濟全球化的到來和市場競爭的加劇，人們越來越認識到，人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的核心。人力資源績效管理已成為當今企業(yè)成功的關鍵。然而企業(yè)在人力資源管理中的每一個環(huán)節(jié)都與績效管理有著千絲萬縷的關系。隨著人力資源開發(fā)和管理在企業(yè)經(jīng)營中地位的不斷提高，人力資源績效管理己成為當今人力資源管理的一個熱點問題。

　　1.2 研究對象和問題

　　我國中小企業(yè)人力資源管理較為初級，絕大多數(shù)企業(yè)尚未建立起科學的績效評價制度，而在某些導入了人力資源管理績效評價體系的中小企業(yè)，所實施的評價體系不夠全面、系統(tǒng)，評價體系與企業(yè)戰(zhàn)略、員工的職業(yè)生涯結合度不高，這些都制約了中小企業(yè)人力資源的良性發(fā)展。基于此，本文提出了我國中小企業(yè)人力資源管理績效評價的改進策略。

　　經(jīng)過對眾多中小企業(yè)的人力資源績效管理評價制度了解發(fā)現(xiàn)，普遍存在的共性問題主要包括：

　　(一)管理者及相關領導對績效管理評價制度認識不足，重視度不夠。

　　自人力資源管理績效評價制度引入我國中小企業(yè)管理以來，絕大多數(shù)僅僅是停留在對評估中的所涉及指標的記錄、整理、上傳等工作層面，對評價制度中相關數(shù)據(jù)的應用尚處于最淺層次，除完成與企業(yè)總體考核的對接功能外，根據(jù)需要，在某些特定時點上，會通過該體系的數(shù)據(jù)進行一些簡單的同比分析，為企業(yè)績效評價及人力資源管理決策提供一定的數(shù)據(jù)支持。當前中小企業(yè)績效評價制度最大功能即為靜止的數(shù)據(jù)庫功能，對歷史數(shù)據(jù)可起到一定的可追溯。

　　(二)評價制度所反饋的信息無法發(fā)揮其功能

　　從我國中小企業(yè)人力資源管理績效評價制度的運作情況來看，與評價體系有密切關聯(lián)的一大主體----企業(yè)員工，基本上與該體系的處于接觸真空的狀態(tài)，該體系當前僅僅處于“專人專管專用”階段，與外部信息交換基本上為零。當前絕大部分現(xiàn)行的績效評價體系尚未實現(xiàn)全面甚至是限制級別的企業(yè)內(nèi)部共享機制，如此一來，造成了資源的極大浪費。

　　(三)評價制度的技術支持尚不完善

　　絕大多數(shù)企業(yè)當前使用的評級體系功能簡單，基本上是一系列靜態(tài)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，系統(tǒng)的自動分析及輔助決策功能尚未開發(fā)，對決策的數(shù)據(jù)支持主要依賴于人力的脫機運算，效率低下，其自動運算體系僅能支持一些淺表層次的記錄、查詢、導出等功能，不具備自動分析生成系統(tǒng)，無法通過該體系大量數(shù)據(jù)統(tǒng)計和挖掘技術，對企業(yè)的人力資源管理狀況進行詳細的自動分析。

　　(四)評價體系與企業(yè)員工的關聯(lián)性不強

　　當前我國中小企業(yè)所實施的人力資源績效評價體系，基本上是企業(yè)人力資源部門度員工進行績效評價的一個工具，與普通員工的關聯(lián)度不強，很少有中小企業(yè)會針對當期評價結果進行后續(xù)的人力資源改進工作，能做到依據(jù)績效考核結果協(xié)助企業(yè)員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃與培養(yǎng)更不多見。

　　1.3 評價體系的改進措施

　　針對上述中小企業(yè)人力資源管理績效評價體系存在的四大共性問題，從明確管理者對人力資源管理績效評價的認識、增加績效評價信息的對稱性與時效性、開發(fā)并利用更為先進的評級軟件體系、重視評價結果對企業(yè)員工職業(yè)生涯的關聯(lián)性等四個層面，對我國中小企業(yè)人力資源管理績效評價體系進行改進。

　　(一)明確管理者對人力資源管理績效評價體系改進舉措

　　人力資源管理績效評價制度是一項系統(tǒng)工程，并非一朝一夕就能徹底解決所有問題 。很大程度上涉及企業(yè)各層級、各職能模塊之間的協(xié)調(diào)，不能套用一種模式，要從中小企業(yè)自身實際出發(fā)，結合企業(yè)成長階段及所處的內(nèi)外部環(huán)境等發(fā)展要素，認真制定切實可行的人力資源管理績效評價方案，真正把各項工作落到實處。

　　(二)增強績效評價信息的對稱性與時效性

　　中小企業(yè)要將評價制度所反饋的信息落到實處，并充分發(fā)揮人力資源管理績效評價的導向性作用，在企業(yè)內(nèi)部，與工資制度相結合，改革分配制度，實行優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬，并通過制定相應的激勵機制，在評優(yōu)，評先、職稱晉升等方面向績效好的員工傾斜：制定能體現(xiàn)員工工作績效的顯性指標，讓他們在各種評價及待遇中找到相應的位置，最大限度地調(diào)動和保護企業(yè)員工的積極性。

　　(三)開發(fā)并利用更為先進的評級軟件支持系統(tǒng)

　　優(yōu)化中小企業(yè)現(xiàn)有的軟件支持系統(tǒng)，通過中小企業(yè)人力資源管理績效評價系統(tǒng)的構建，使中小企業(yè)能夠整合現(xiàn)有各類管理資源，基于相關的軟件環(huán)境支持，對現(xiàn)有的績效評價體系進行升級，逐步開發(fā)、完善更為高級的功能，從技術開發(fā)上突破現(xiàn)有技術支持瓶頸，實現(xiàn)現(xiàn)行“雙師型”教師評價體系從單一功能模塊到多功能模塊子系統(tǒng)的升級。

　　(四)重視評價結果與企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的關聯(lián)度

　　重視評價結果與企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的關聯(lián)度，加強規(guī)范化培養(yǎng)，嚴格落實考核激勵政策。重視考核結果對后續(xù)工作過程的指導，持續(xù)改進。中小企業(yè)要做好人力資源管理績效評價，就要切實掌握企業(yè)與員工的“雙重”主導需求，將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃建設作為企業(yè)人力資源管理工作的一項重要內(nèi)容，基于企業(yè)對人才的需求，較好的兼顧企業(yè)員工的個性化職業(yè)發(fā)展訴求，為企業(yè)人才培養(yǎng)提供強大的動力。

　　2 文獻綜述

　　2.1相關理論概述：

　　績效管理及其基本步驟績效管理咨詢在人力資源管理中是個重要的概念，英文"performance"翻譯成中文有履行、執(zhí)行、成績、性能、表演等多種含義。加拿大多倫多大學的一位學者風趣地把績效管理比做汽車座位上的安全帶——大家都認為很有必要，但都不喜歡去使用它。績效管理的意義，概要而言有如下幾點：

　　（一）績效管理的核心目的是通過提高員工的績效水平來提高團隊的績效。在績效管理的過程中，我們達到了許多目的，如：員工參與的管理，組織目標的統(tǒng)一，員工能力的提升與業(yè)績的改善等。

　　（二）績效管理提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺。績效管理是一種既關注結果又關注過程的管理，它要求管理者改變以往簡單的指揮、命令、監(jiān)督的領導方法，把團隊和員工個人的目標制定、實施、評估、反饋等有機地融合在工作過程中。而且在互動的參與中，挖掘下屬的績效潛力，找出下屬存在的問題，制訂下一步的績效改善計劃，并在下屬能力提升與動機激發(fā)上提供培訓、輔導和教練，激勵下屬不斷取得新的進步和成功。所以，績效管理實質(zhì)上就是目標管理+溝通管理。

　　（三）績效管理是人力資源管理與開發(fā)的基礎和依據(jù)。在績效考核、面談、溝通的過程中，經(jīng)理人能夠不斷積累對下屬的知識、能力、態(tài)度等方面的認識和觀察，從而為員工管理，如辭退、晉升、轉崗、降職等提供必要的依據(jù)，同時也為解決員工的培訓、薪酬設計、職業(yè)規(guī)劃等問題找到參考。

　　(四) 成功的績效考核必須與組織的戰(zhàn)略目標一致。客觀準確地考核員工的業(yè)績有利于發(fā)揮他們的潛力，從而提高勞動生產(chǎn)率。設計不科學或者未能正確實施的績效考核體系，不但會影響員工的個人發(fā)展，更會影響到企業(yè)組織目標的實施。因此，企業(yè)需要對自身的經(jīng)營哲學、價值理念、業(yè)務特征和員工素質(zhì)等有一個全方位的分析與把握，在此基礎上，設計出一個既能提高勞動生產(chǎn)率、又能做出諸如加薪、晉升和轉崗等方面決策的績效考核體系，為企業(yè)的發(fā)展服務。

　　（五）企業(yè)文化在企業(yè)的發(fā)展過程至關重要。當企業(yè)的內(nèi)部條件和面臨的外部環(huán)境大體相當時，企業(yè)文化的強弱就成為競爭勝敗的關鍵。企業(yè)文化體系的建設對于績效管理的實行也具有推動作用。很多優(yōu)秀的跨國企業(yè)，績效管理的實踐相當成功。原因在于，正式實行績效管理之前，在企業(yè)文化中進行績效管理的培訓和推廣，讓企業(yè)的所有員工接受績效管理，并自覺將績效管理作為提高完善自己、增強企業(yè)績效的工具。但是我國的企業(yè)，對企業(yè)文化的概念相當模糊，僅僅以為企業(yè)文化就是幾句口號，幾條規(guī)章制度，停留在表面，沒有深入和內(nèi)涵，企業(yè)缺乏凝聚力。因此，我國的企業(yè)文化可以積極借鑒國外大公司的經(jīng)驗，積極建設屬于自己的、獨具特色的企業(yè)文化。通過企業(yè)文化的熏陶，將績效管理滲透，將績效管理滲透到員工的日常工作中，成為企業(yè)管理和發(fā)展的強有力工具。

　　（六）績效管理是一項科學的、復雜的管理工作。它涉及到企業(yè)戰(zhàn)略的制定、員工績效指標的設立、實施過程中的溝通反饋以及考核結果的運用等許多方面。因此，企業(yè)的管理者和員工素質(zhì)的高低，一定程度上決定了績效管理的連續(xù)性和有效性。我國的企業(yè)，應在員工培訓上加大力度。管理者是績效管理得以順利推動和實施的中堅力量，員工則是績效管理的直接參與者和收益者，企業(yè)應認真組織各級管理者以及員工參加有關績效管理的培訓，豐富他們相關的知識，掌管評價標準，避免主觀判斷，從而使績效管理起到應有的作用。

績效管理論文3

　　1工程總承包項目績效管理制度的建設思路

　　(1)總包項目部成員。主要負責項目實施，包括:

　　1)項目執(zhí)行管理層面，包括:項目經(jīng)理、設計經(jīng)理、施工(試運行)經(jīng)理。

　　2)職能部門委派至項目人員，包括:采購工程師、費用控制工程師兼項目財務會計、HSE工程師、質(zhì)量工程師、項目秘書、費用估算工程師。

　　3)設計層面參與項目人員，包括:專業(yè)負責人、設計人員。

　　(2)項目分包商。主要負責項目的分包，包括:設計分包商、施工分包商、設備材料供貨商、其他類技術服務商的項目執(zhí)行團隊。需要注意的是，投標團隊、工程總承包項目部都是臨時性的組織，采取矩陣式的項目管理模式，投標團隊成員、項目部成員都由各職能部門選派。職能部門是項目部的人力資源、項目技術水平的重要支持和保障，因此只有職能部門選派合格的人力資源到投標團隊、項目部，才能保證項目的成功。為了保證職能部門選派至投標團隊、項目部成員是合格的人力資源，對工程總承包項目績效管理與激勵必須考慮部門的利益，可以采取投標團隊成員、項目部成員的績效管理等級納入派出部門的人力資源培養(yǎng)和專業(yè)技術建設的考核，并作為依據(jù)，根據(jù)部門及負責人季度和年度績效管理中(多)項目管理支持與服務的比重進行定量統(tǒng)計核算。同時其產(chǎn)值由部門負責人統(tǒng)一進行分配。這樣才能保證部門每次都派遣合格的人力資源到投標團隊及項目上，從而保證每次投標的成功，以及每次項目實施的成功。對于項目成員除了核算其產(chǎn)值外，還應核算其獎金。

　　2工程總承包項目績效管理獎金基數(shù)及各人員獎金比例的設置

　　2.1項目前期經(jīng)營階段

　　項目前期經(jīng)營階段的成功是以是否中標為評判標準的。項目不中標，則不發(fā)放獎金;項目中標后，則要考慮給予項目前期經(jīng)營階段參與人員(市場經(jīng)營人員、項目信息提供者、投標團隊)發(fā)放獎金。對于信息提供者的獎金基數(shù)及比例的設置要綜合考慮合同額度、項目的特性(戰(zhàn)略項目、特殊/重大項目、一般項目)、規(guī)模、對設計院的戰(zhàn)略意義、回款以及信息提供者的身份(設計院領導、市場經(jīng)營人員、設計院其他人員、設計院外部人員)等因素，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況設置幾個不同的檔級比例。對于項目投標團隊的獎金基數(shù)及比例的設置要綜合考慮項目的利潤率、每個人基于崗位的價值與貢獻度、回款等因素。WＲY設計院項目投標團隊的獎金基數(shù)采用的是項目的凈合同額度。所謂凈合同額度是指總包合同額度減去分包合同額度后的額度。對于二次續(xù)約的項目還要考慮原項目執(zhí)行管理團隊，包括項目經(jīng)理、設計經(jīng)理、施工(試運行)經(jīng)理的貢獻，拿出一定比例進行獎勵。還需要注意的是，獎金的發(fā)放必須以回款為前提，隨回款發(fā)放，這樣一方面，可以保證設計院的利益;另一方面，可以強化項目前期經(jīng)營參與各方積極加強回款，保證設計院現(xiàn)金流。

　　2.2項目合同執(zhí)行階段

　　項目合同執(zhí)行階段的成功是以項目管理實施成功、項目實施成功為評判標準的，其最直觀的就是項目的利潤率達標。在獎金基數(shù)的設置上，必須充分考慮項目的成本，在項目目標責任書中約定項目目標成本，項目實際成本高于目標成本的，即項目利潤率不達標的，則項目獎金為零;項目實際成本小于等于目標成本的，即項目利潤率達標的，則要考慮給予項目合同執(zhí)行階段參與人員:總包項目部成員、項目分包商團隊發(fā)放獎金。WＲY設計院項目獎金基數(shù)采用的是總包合同額度減去實際成本后的額度。這里需要特別說明的是項目實際成本并不是越小越好，它是以不損害設計院品牌、不犧牲業(yè)主利益為前提的。對于實際項目實施過程中，確實通過項目管理方法控制成本較好的項目，應該給予項目部額外的獎勵。在個人獎金比例的設置上，必須充分考慮設計院對項目整體的考核評價結果，以及項目部成員每個人基于崗位的價值與貢獻度，這兩個系數(shù)要綜合運用，可以根據(jù)每個設計院的實際情況設置，同樣需要注意的是，獎金的發(fā)放必須以回款為前提，這也是保證設計院利益和強化項目經(jīng)理積極加強回款，保證設計院現(xiàn)金流的需要。對于項目分包商團隊的獎勵，可以根據(jù)總包項目工程特點，設備材料的特性與供應周期以及業(yè)主對項目進度節(jié)點要求的嚴格程度，在分包合同中進行約定，按照分包合同額度，提取一定比例，對分包商進行進度、現(xiàn)場安裝調(diào)試配合以及質(zhì)量、安全等考核。

　　3結語

　　轉型升級中的設計院，其經(jīng)營與管理都發(fā)生了深刻的變革，業(yè)務上從單一的設計咨詢業(yè)務，逐步發(fā)展為工程總承包業(yè)務;組織結構上建立矩陣式的項目管理組織結構，以適應項目管理的需要。在組織變革的過程中，人的因素是第一位的，而設計院人員本身為高度智力密集型人群，如何有效地激勵從業(yè)人員，從而保證設計院轉型升級戰(zhàn)略的實現(xiàn)。需要從績效管理制度上予以保障，只有建立了符合設計院當前實際發(fā)展所需要的績效管理制度，才能從真正意義上通過績效管理與激勵調(diào)動全員參與工程總承包項目的積極性，從而才能保證設計院戰(zhàn)略的實現(xiàn)。