經(jīng)理人HU理論
導語：職業(yè)經(jīng)理人是以經(jīng)營管理企業(yè)為職業(yè)的職業(yè)管理者，可以說職業(yè)經(jīng)理人就是企業(yè)的“保姆”，職業(yè)經(jīng)理人要求擁有非常專業(yè)的企業(yè)管理知識、豐富的管理經(jīng)驗和對自己職業(yè)的忠誠，并承擔對企業(yè)資本保值增值的責任。下面是小編為大家整理的經(jīng)理人HU理論，僅供參考，歡迎大家閱讀。
如何尋求企業(yè)所有者和經(jīng)營者之間的最優(yōu)激勵和利潤分配模式?如何讓總經(jīng)理“跳起來摘蘋果”，并且讓董事長和總經(jīng)理都能認可蘋果的分配辦法?
KPI指標的“博弈”
近年許多企業(yè)都在大力推進KPI(KPI，關鍵績效指標KeyPerformanceIndicator)考核，在考核制度的“壓力”和“激勵”下經(jīng)營團隊不斷改進工作，效果是顯著的。但在考核過程中，我們發(fā)現(xiàn)在確定經(jīng)營責任書時，總公司與子公司，董事長與總經(jīng)理之間總存在微妙的博弈關系，討價還價的現(xiàn)象時有發(fā)生。因為總公司領導對下屬企業(yè)的經(jīng)營狀況和贏利能力情況遠不如子公司的主管熟悉，所以在確定各企業(yè)的年度經(jīng)營目標的基數(shù)時，總公司與下屬各子公司之間就產(chǎn)生了信息不對稱的博弈。總公司層面當然希望下屬子公司能提高銷售額和利潤指標，越高越好，而子公司的主管卻有另一個算盤，他們希望把年度指標定低一些，上報一個較容易達到的保守任務，而私底下卻與團隊一起制定一個“摸高”目標，經(jīng)營過程中就以“摸高”目標布局計劃，年終總結時就以“摸高”業(yè)績到總公司去“領賞”。這就造成每年總公司的實際業(yè)績均超過目標任務，這種每年“超標”發(fā)展的現(xiàn)象“看上去很美”，但實際上反映了總公司對子公司管控不到位，對經(jīng)營預測缺乏把握。
如何避免上下級信息不對稱的博弈，科學地制定各下屬企業(yè)的KPI考核任務指標，成為企業(yè)考核中急待解決的新課題。
變“博弈”為“雙贏”的“HU理論”
如何讓總經(jīng)理“跳起來摘蘋果”，并且讓董事長和總經(jīng)理都能認可蘋果的分配辦法?現(xiàn)代企業(yè)制度一直在尋找的這一核心制度理論——企業(yè)所有者和經(jīng)營者之間的最優(yōu)激勵和利潤分配模式。
近日，我們接觸了由杭州商學院胡祖光教授提出的"HU理論(聯(lián)合確定基數(shù)法理論)"，該理論對我們在制定KPI考核經(jīng)營指標中遇到的上下級扯皮的現(xiàn)象啟發(fā)很大。
現(xiàn)代企業(yè)制度一直在尋求的所有者和經(jīng)營者利益的平衡點在“HU理論”中用嚴格的數(shù)學方法得以證明，推導出讓博弈關系變成雙贏關系的萬能“數(shù)學公式”。
下面我們就以一例子共同探討“HU理論”的奧妙。
年初，T集團董事長正與其下屬的M公司總經(jīng)理商定今年的利潤基數(shù)，雙方爭得面紅耳赤。這時來了一位專家說：“都別吵了，我提個建議，讓下級自己報基數(shù)，再打個九折，就是合同基數(shù)。超過合同基數(shù)的利潤，全部歸總經(jīng)理作為獎勵。”“什么?”上級和下屬都吃驚地睜大了眼睛。下屬吃驚，是因為他不相信天底下竟有如此好事，基數(shù)由自己說了算，還能打九折，而且超過基數(shù)部分百分之百獎給自己。上級吃驚，是因為他覺得這件事實在太荒唐了。“別急，我還有一句話沒說。”專家繼續(xù)道：“你們都看到，我的建議對下屬是很傾斜的。正因為如此，我對總經(jīng)理還有一個補充要求：你不能濫用賦予的權利，故意少報基數(shù)，以便年終獲得更多的超額獎勵。具體地說，董事長在年終將對總經(jīng)理年初的自報數(shù)和年終實際完成數(shù)進行對比，如果年初自報數(shù)少于年終實際完成數(shù)，要按差距的95%對總經(jīng)理進行罰款。”“好的。”這下，董事長和總經(jīng)理雙方都同意了。
為了確定自報數(shù)應是多少，總經(jīng)理進行了思考，到底是實事求是報基數(shù)呢?還是故意少報基數(shù)?他根據(jù)專家制定的游戲規(guī)則與自己公司的實際情況假設了報各種基數(shù)將會發(fā)生的情況，并列表如表一。
總經(jīng)理較有把握地估計他實際完成利潤的能力為800萬，他仔細分析表一發(fā)現(xiàn)：當其自報數(shù)為600萬(第一種情況)時，合同基數(shù)為540萬。他可以超基數(shù)而獲獎260萬;但同時他也將面臨190萬的“少報罰款”。因此，他的凈獎勵只有70萬。而當自報數(shù)為800萬時(第三種情況)時，盡管超基數(shù)獎勵只有80萬，但由于他的自報數(shù)(第一行中的800萬)正好等于其實際完成利潤能力(第三行中的800萬)而避免了受罰，從而凈獎勵最大。經(jīng)過上述分析，總經(jīng)理決定：他將實事求是地報出一個自報數(shù)800萬，這樣他可以獲得最大獎勵80萬。
從上述HU理論應用的實例可以看出，HU理論的主要特點是設置了“少報受罰系數(shù)”。由于這一點，下級就不敢濫用上級賦予他的寬松權利，而通過利益導向會實事求是地報出一個他通過努力能夠完成的最大數(shù)。也正因為如此，在采用HU理論來確定基數(shù)后，上級就沒有必要煞費苦心地去“算計”下級的實際能力，更沒有必要年年與下級進行討價還價式的談判。這樣，基數(shù)確定的棘手問題就完全解決了。從具體的應用實踐看，上級不愿意把基數(shù)的確定權放給下級，上下級是依據(jù)一個事先確定的公式來商定合同基數(shù)的，通常規(guī)定，合同的基數(shù)是上下級所提數(shù)字的加權平均。因此“HU理論”也叫“聯(lián)合確定基數(shù)法”。
HU理論的主要參數(shù)有3個：
1.折扣數(shù)W(在上例中，W=0.9)
2.超額獎勵系數(shù)P(在上例中，p=100%)
3.少報受罰系數(shù)Q(在上例中，Q=95%)
胡祖光教授用嚴格的數(shù)學方法證明，上級只要采用“HU法”對策論模型，下級就一定會報出一個他通過努力能夠完成的最大利潤數(shù)。但為使“HU法”對策論模型有效，上述參數(shù)必須滿足一定的關系。具體地說，W、P、Q的數(shù)值必須滿足如下的關系：P>Q>WP
顯然，在上面的例子中，有100%>95%>0.9x100%
即參數(shù)條件得到滿足。
“HU理論”一反過去確定基數(shù)時上級與下級討價還價的情況，上級可以允許完全由下級自行確定基數(shù)，而且合同基數(shù)只是下級提出的數(shù)字的9折或8折，而超過合同基數(shù)部分的一個較大的百分比作為超額獎獎勵給下級，因此這種基數(shù)確定方式很受歡迎。對下級的惟一要求是，他必須實事求是地報出一個他通過努力可以實現(xiàn)的“摸高”目標，但若年終完成數(shù)額高于年初自報數(shù)部分，則按一定比率扣減獎勵。如此解決了企業(yè)中信息不對稱導致上下級在利潤基數(shù)確定中的博弈問題，總經(jīng)理只有報出通過努力能實現(xiàn)的最大利潤指標，才能實現(xiàn)個人獎勵的最大化。這樣，企業(yè)的效益、經(jīng)營者和所有者的收益三者均可以達到“最大化”，實現(xiàn)“三贏”。引入這項理論后，一些長期困擾企業(yè)的問題都可以迎刃而解。例如確定下屬利潤指標時討價還價，下屬經(jīng)營者壓低利潤基數(shù)都可以得到避免，企業(yè)能夠結合市場變化建立動態(tài)的調整機制，在企業(yè)虧損時制定行之有效的分配機制等。
“HU理論”的問題
任何事物總有正反兩方面，關鍵是該理論的條件是否適合我們企業(yè)的狀況。雖然“HU理論”能促使下級企業(yè)自動上報最接近其實際能力的目標基數(shù)，但其仍然有其的局限性需要我們注意的，但我們也不妨將其存在的問題探討，以求更好地反映該理論于我們企業(yè)的利弊。
現(xiàn)實中，年初時企業(yè)未來一年中經(jīng)營的利潤預測并不是確定的，當總經(jīng)理對來年的贏利能力沒有很大的把握時，他也會產(chǎn)生自我博弈的問題。繼續(xù)沿用上例，假設年終實際利潤為800萬，如果年初目標利潤確定為810萬，雖然任務定得較高，精神可嘉，但可能會因達不到目標而不能獲得任何獎勵;而如果年初目標利潤確定為630萬，雖然任務較保守，但仍可獲得75萬的獎勵。75萬與沒有獎勵的比較可能讓經(jīng)理最終選擇保守一些的目標。因此總經(jīng)理在年初確定目標利潤的自我博奕中最終仍然可能選擇較小的目標利潤以求穩(wěn)妥。這種狀態(tài)下總經(jīng)理想“摸高”的風險就相對較大。因此上進心強的總經(jīng)理萬一目標定得過高了，他反而會吃虧，誰愿冒這個險呢?還是保險一點好。因此HU理論的弊端之一是鼓勵“摸高”的激勵不明顯。
當然游戲規(guī)則是人定的，“HU理論”是建立在企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定，對來年自己的贏利能力相對較明朗的基礎上。話說過來，當企業(yè)經(jīng)營趨于穩(wěn)定的時候，若總經(jīng)理對企業(yè)來年的贏利能力估計仍沒有把握，那證明這個總經(jīng)理是不稱職的。但為了從制度上保證考核指標的科學制定，我們還是得在獎勵制度上把握導向，減弱“摸高”的風險。因此我們可調整“HU理論”中的不等式的三個可變系數(shù)，使目標越高的獎勵系數(shù)就越大，“高風險，高回報”，鼓勵總經(jīng)理勇于挑戰(zhàn)新高。
另外，假如企業(yè)經(jīng)營形勢好轉，不到年終，企業(yè)已實現(xiàn)了全年的目標利潤時，“少報受罰”的方式會影響員工們繼續(xù)乘勢而行的信心和激情，總經(jīng)理考慮到獎勵系數(shù)，會放慢經(jīng)營步伐，以求達到最高的獎勵。雖然這種超常規(guī)發(fā)展的市場機會不會很多，但鼓勵超越目標仍是我們的激勵機制的根本原則。畢竟機會難得，機遇難求，對于處于發(fā)展上升階段的企業(yè)，給予總經(jīng)理的目標利潤指標決不是給予其一個經(jīng)營上限，在任何時期，得激勵經(jīng)理們盡力跳起來去摘蘋果。因此遇到這些情況集團必須及時調整個案，鼓勵企業(yè)再往前沖一把。
讓經(jīng)理人“跳起來摘蘋果”
讓經(jīng)理人跳起來摘蘋果是我們制定激勵機制的目標，同時也是資本屬性的體現(xiàn)。“HU理論”創(chuàng)造的是一種自動報數(shù)機制，這種機制將會促進企業(yè)的經(jīng)營預測更趨準確，經(jīng)營者和企業(yè)的利益趨向最大化。
簡單地說，該分配機制可以實現(xiàn)：
1.實際利潤越高，則經(jīng)理所得獎勵越多——這一條是激勵機制的最基本原則;
2.在年終總結時，實際利潤確定的前提下，年初目標利潤越切合實際，經(jīng)理所獲獎勵也越多，這是該分配機制的創(chuàng)新和突破點。
明顯從以上的利弊分析，“HU理論”較適合對來年經(jīng)營業(yè)績較明朗的企業(yè)，假如一個集團中各企業(yè)每年的經(jīng)營是趨于穩(wěn)定，這種下級企業(yè)自動上報機制，無疑是解決了制定KPI考核指標中上下級博弈的難題，值得我們深入研究借鑒。值得一提的是“HU理論”不但適合利潤基數(shù)的確定，同時也適合費用基數(shù)的確定。讓經(jīng)理跳起來摘蘋果，使集團和企業(yè)主管的利益最大化，在集團對事業(yè)部、集團對企業(yè)、事業(yè)部對下屬企業(yè)等的考核均適用“HU理論”，大家不妨試試。
擴展資料：
HU理論基本定義
HU理論又稱為聯(lián)合確定基數(shù)法，是以這一理論的創(chuàng)造者胡祖光教授姓的拼音HU命名，最早是由報道這一方法的《中國企業(yè)報》記者王小兵提出的。HU理論是胡祖光教授在2000年結題的國家自然科學基金項目重要成果，是解決企業(yè)內部委托代理問題時決信息不對稱情況下的基數(shù)確定難題而進行的一種制度創(chuàng)新嘗試，是以經(jīng)濟人有限理性和信息不對稱為前提，承認委托人與代理人處于不對稱的企業(yè)信息狀態(tài)，通過設計一種激勵相容的剩余索取權分享機制，使代理人在這種制度安排中能夠發(fā)生自動努力，達到委托人與代理人效用目標均衡。
作者簡介
胡祖光，浙江杭州人。1978年春入浙江師范大學學習；1982年春入復旦大學攻讀碩士學位；1995年被評為“全國優(yōu)秀留學回國人員”；1998年被評為國家級有突出貢獻的中青年專家，2001年被評為浙江省勞動模范，并獲全國“五一”勞動獎章。2008年獲“浙江省突出學術貢獻獎”。1990-1996年任商務部杭州商學院副院長；1996-2005年任杭州商學院院長；2005-2008年先后任浙江工商大學校長、黨委書記；2005-2010年4月任浙江社會科學界聯(lián)合會主席。現(xiàn)任浙江省政協(xié)科教委員會常務副主任、中國數(shù)量經(jīng)濟學會副理事長、浙江省浙商研究會會長、浙江省數(shù)量經(jīng)濟學會理事長、浙江企業(yè)管理研究會會長、浙江省政府、杭州市政府經(jīng)濟建設咨詢委員會委員。
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