人力資源如何為企業(yè)創(chuàng)造價值

時間：2024-08-28 01:50:09 人力資源

　　可能從人力資源誕生之初，對人力資源價值的爭論就沒有停息過，質(zhì)疑的原因無非是人力資源不直接創(chuàng)造效益，而且還不停地變著法去花錢，增加成本，人力資源不僅沒有變成“資源”，還變成了“成本”。下面是yjbys小編為大家?guī)淼娜肆︐Y源如何為企業(yè)創(chuàng)造價值的知識，歡迎閱讀。

　　一、明確企業(yè)的人力資源需求

　　當(dāng)然作為人力資源從業(yè)者，我們也從未停止過對人力資源價值的探索，尷尬的是我們一方面學(xué)習(xí)國際上關(guān)于人力資源的前沿理論，談?wù)撊瞬拧㈩I(lǐng)導(dǎo)力、變革、轉(zhuǎn)型等“高大上”名詞、工具，自信人力資源的高度決定了企業(yè)的高度;另一方面卻深陷在繁瑣的事務(wù)及老板與業(yè)務(wù)人員的質(zhì)疑中，無所適從。

　　其實(shí)出現(xiàn)這種狀況并不是因?yàn)槔习逡娮R短淺，看不到人力資源的作用，只是由于大環(huán)境的影響而使企業(yè)人力資源的功能沒有得到充分發(fā)揮，這個環(huán)境或是企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，或是企業(yè)人員的素質(zhì)，或是人力資源人員自身的問題，下面我就人力資源如何為企業(yè)創(chuàng)造價值談?wù)勥@些年的思考。

　　如果將企業(yè)看作一個有機(jī)體，與亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Maslow)1943年在《人類激勵理論》一書提出的“人的需求層次理論”相似，企業(yè)對人力資源的需求也是分層次的，這也就是我要說的 “企業(yè)人力資源需求層次”理論：人力資源是企業(yè)發(fā)展必需的，但不同發(fā)展階段與規(guī)模的企業(yè)對人力資源工作需求是不同的，企業(yè)對人力資源的需求是由基礎(chǔ)人力資源到高級人力資源層層遞進(jìn)的，我認(rèn)為人力資源需求層次從基礎(chǔ)到高級可以分為三層，分別是：職能型人力資源、經(jīng)營型人力資源、變革性人力資源，其中每個層次又可以分為前期、中期、后期三個階段。

　　同時基于人力資源需求的三個層次，可以提出以下五條假設(shè)：

　　1.三種需求同時存在，但不同階段、不同規(guī)模的企業(yè)需求層次不同;同一層次不同階段的企業(yè)對人力資源需求的側(cè)重點(diǎn)也不盡相同。

　　2.各需求層次間不是割裂的，企業(yè)對人力資源的需求是從低到高漸進(jìn)的。

　　3.一般來說，需求逐級上升，低層需求滿足后，高一層需求才會凸顯。

　　4.某一層次的需要相對滿足后，就會向高一層次發(fā)展，更高一層次的人力資源工作就會成為需求的重點(diǎn)。

　　5.上一層級需求是建立在下一層級需求之上層層疊加的，沒有低層次人力資源的積累，直接實(shí)施高層次人力資源只能是“空中樓閣”。

　　下面分別對三個層次人力資源作簡要介紹：

　　第一層，職能性人力資源：保障企業(yè)日常工作正常運(yùn)行

　　職能型人力資源，也可稱作事務(wù)性人力資源，類似于“馬斯洛需求層次理論”的安全需求，一般常見與初創(chuàng)、成長企業(yè)或小中型企業(yè)，這一階段企業(yè)人力資源工作的需求在于保障企業(yè)安全及正常運(yùn)轉(zhuǎn)，人力資源工作由六大模塊構(gòu)成，以招聘工作為主，主要側(cè)重于保障公司用人需求、工資的正常核算與發(fā)放、勞動合同簽訂、入離職手續(xù)及社保辦理、基礎(chǔ)的培訓(xùn)、計(jì)劃管理或績效管理等人力資源基礎(chǔ)工作。

　　第二層，經(jīng)營型人力資源：站在經(jīng)營者的角度考慮人力資源

　　經(jīng)營型人力資源，是在企業(yè)已經(jīng)滿足了職能型人力資源的需求后，尋求更多的價值創(chuàng)造時的人力資源，類似于“馬斯洛需求層次理論”中解決溫飽(生理與安全需要)奔小康(社會需要與尊重需要)的階段，一般常見于成長、成熟企業(yè)或中大型企業(yè)，這一階段的人力資源工作是在職能人力資源的基礎(chǔ)上從經(jīng)營者的角度上進(jìn)一步的深化人力資源工作。主要側(cè)重于為企業(yè)經(jīng)營管理提供有效工具;為企業(yè)經(jīng)營決策提供依據(jù);提升企業(yè)生產(chǎn)/工作效率。具體的工作如：人力資源數(shù)據(jù)分析體系建立、人才梯隊(duì)建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、企業(yè)文化塑造等工作。

　　第三層，變革型人力資源：通過破、廢、立，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型變革

　　變革型的人力資源是人力資源的高級形式，類似于“馬斯洛需求層次理論”中的“自我實(shí)現(xiàn)”需要，多見于成熟期后期或衰退期的企業(yè)，因企業(yè)自身求變創(chuàng)新或發(fā)展不能適應(yīng)市場變化，激發(fā)了企業(yè)對人力資源變革推動力的需求，這一階段的人力資源的工作重點(diǎn)是通過“破、廢、立”重塑企業(yè)規(guī)則，如：直接參與企業(yè)戰(zhàn)略決策，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整方向進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，實(shí)施重大人事調(diào)整;推動企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型;重塑企業(yè)文化等工作。在這個過程中人力資源不僅要引導(dǎo)并推動企業(yè)變革轉(zhuǎn)型的實(shí)施，還要保證變革過程企業(yè)的平穩(wěn)過渡。

　　俗話說“適合的才是最好的”，真正有效的人力資源應(yīng)當(dāng)是“因企制宜”的，實(shí)施什么樣的人力資源是要與企業(yè)發(fā)展階段相匹配的，人力資源的水平絕不是體現(xiàn)在概念是否時髦、工具是否先進(jìn)上，而是體現(xiàn)在人力資源能否能真正為企業(yè)解決當(dāng)前問題，創(chuàng)造價值上。

　　因此，人力資源要想創(chuàng)造價值，必須要了解企業(yè)實(shí)際，貼近企業(yè)需求。

　　二、知道人力資源在哪些地方創(chuàng)造價值

　　在知道企業(yè)處于哪個階段的人力資源后，我們還必須了解一般情況下，人力資源可以在哪些地方創(chuàng)造價值。

　　經(jīng)過多年的思考和研究，我認(rèn)為人力資源可以在以下三個方面創(chuàng)造價值：人才、管理、文化。

　　1.人才

　　毋庸置疑，人力資源首要的責(zé)任就是人才，人才管理最近非常流行，也正反映了人才的重要性，一般來說人才工作主要包含兩個方面：一是人才的選拔;一是人才的培養(yǎng)。

　　人才的選拔又分為外部招聘和內(nèi)部選拔兩種。

　　如何選用合適的招聘渠道，用更少的成本為企業(yè)及時招聘到優(yōu)秀人才;如何為內(nèi)部人才搭建晉升通道，通過競聘、晉升等機(jī)制為企業(yè)選拔內(nèi)部人才，是人力資源需要考慮的。

　　人才的培養(yǎng)又可以分為企業(yè)培訓(xùn)工作與人才梯隊(duì)建設(shè)工作。

　　人才培訓(xùn)工作是普適化的企業(yè)人才素質(zhì)能力提升工作;人才梯隊(duì)建設(shè)則是重點(diǎn)的針對性的培養(yǎng)工作，這又包括后備人才培養(yǎng)以及領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)等，這些都是人力資源要去做的。

　　人才是人力資源工作的重頭戲，也是人力資源所有價值創(chuàng)造的起點(diǎn)。

　　2、管理

　　俗話說，向管理要效益，管理當(dāng)然是一個可以創(chuàng)造價值的地方的，有人會說人力資源不過是一個地位尷尬的部門，有那么多的中高層在管理企業(yè)，怎么可能讓人力資源負(fù)責(zé)企業(yè)的管理呢。這里說的兩個管理含義是不同的，人力資源部做的管理是管理機(jī)制的建立健全優(yōu)化，而中高層的管理則是在人力資源搭建的機(jī)制下執(zhí)行，所以人力資源在某種程度上可以說是企業(yè)管理體系的設(shè)計(jì)師。

　　從我自身的經(jīng)歷過的企業(yè)來講，無論所在的公司有無專門的企管部或管理部，企業(yè)制度體系流程的搭建都少不了人力資源的身影，而且基本都是由人力資源在主導(dǎo)這些工作，為什么?

　　我的理解是，企業(yè)的管理無非是人和事兩個方面，凡是涉及人的都與人力資源有關(guān);而凡事涉及事的，又都和績效薪酬相關(guān);因此，企業(yè)所有管理方面的事情都能和人力資源產(chǎn)生關(guān)系，自然而然地企業(yè)管理體系、流程的完善，企業(yè)管理效率的提升的推動落實(shí)工作都落到人力資源的肩上了。

　　因此，企業(yè)管理體系的搭建、管理效率的提升就是人力資源能創(chuàng)造的第二項(xiàng)價值。

　　3、文化

　　文化在不同企業(yè)歸口可能不一致，有些是放在行政部，有些放在品牌部，還有些公司設(shè)有專門的部門負(fù)責(zé)企業(yè)文化，但我認(rèn)為人力資源部門才真正應(yīng)該擔(dān)負(fù)起企業(yè)文化的建設(shè)工作，為什么這么說?

　　首先，我理解的文化，不應(yīng)該只是做個好看的LOGO，墻上貼幾句標(biāo)語，會前喊幾句口號，舉辦幾次活動這些表面的東西，真正的文化應(yīng)該是流淌在企業(yè)血液里，體現(xiàn)在員工行為和企業(yè)政策里的內(nèi)化的精神。

　　人力資源部正是制訂政策指導(dǎo)員工行為的部門，企業(yè)的文化往往體現(xiàn)在企業(yè)有什么政策，怎么對待員工上，我們不能一邊喊著家的文化，一邊毫不留情的辭退員工。

　　簡言之，文化可以理出這樣一個邏輯，企業(yè)文化的核心是應(yīng)該內(nèi)化在企業(yè)的與人相關(guān)的各項(xiàng)政策里的，而這些與人相關(guān)政策又大都由人力資源負(fù)責(zé)制訂，所以我認(rèn)為企業(yè)文化是人力資源可以創(chuàng)造價值的第三大領(lǐng)域。

　　三、將價值顯性化

　　我們從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，推行了適合企業(yè)需求的人力資源，也從人才、管理、文化三個方面開展工作，如果還得不到認(rèn)可呢，怎么辦?

　　我認(rèn)為第三步工作也很重要，就是在創(chuàng)造價值的同時，還要將價值顯性化。

　　那怎么將人力資源價值顯性化呢，怎樣讓老板看到人力資源做的事情呢?為了這個問題我也曾苦苦思索，我相信大多數(shù)HR也都有過類似的困惑。

　　回歸到本源看問題，其實(shí)好壞和沒有價值都是對比出來的，人力資源也要對比才能體現(xiàn)出價值來，那怎么對比呢?我的方法是通過建立人力資源分析體系，將現(xiàn)在的情況與過去對比，將企業(yè)的情況與同行比，證明人力資源的進(jìn)步和先進(jìn)。為此我花費(fèi)了很大精力研究人力資源報(bào)表與人力資源儀表盤，研究指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系，研究人力資源怎么與企業(yè)經(jīng)營聯(lián)系，研究如何簡明有效地反映核心指標(biāo)。

　　根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)可大致將人力資源指標(biāo)分成兩類：相對顯性指標(biāo)與相對隱性指標(biāo)。

　　相對顯性的指標(biāo)比較好理解，能直觀反映人力資源工作的，如：招聘人數(shù)、招聘達(dá)成率、培訓(xùn)場次、培訓(xùn)人次、績效覆蓋率、月薪總額變化、平均薪酬變化等，把這些數(shù)據(jù)一列，與過去對比，比過去做的又多又好，那在職能型人力資源企業(yè)中基本不成問題了。

　　如果企業(yè)對人力資源還有更高要求，如果上升的經(jīng)營型人力資源，那就需要相對隱性的指標(biāo)了，在我實(shí)際操作中有兩個指標(biāo)是比較有效的：1)人工效能，指企業(yè)人均創(chuàng)造的利潤/銷售額;2)百元人工，指每100元銷售額中人工成本占多大比例;簡單點(diǎn)說就是“開源節(jié)流”。

　　如果到了變革型人力資源怎么辦呢?也提供一個指標(biāo)：員工敬業(yè)度，最近的研究都在表明員工敬業(yè)度的高低與員工產(chǎn)出有強(qiáng)相關(guān)關(guān)系，所以也算追了一回時髦。

　　將這些指標(biāo)，加入一些人力資源報(bào)表或儀表盤的設(shè)計(jì)技巧，簡明、扼要、美觀的地將這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)、變化、趨勢呈現(xiàn)出來，持之一恒地呈現(xiàn)給老板，使之形成一種習(xí)慣，通過一段時間的努力，我想必有收獲。

　　寫了那么多，人力資源如何創(chuàng)造價值，我的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)起來只有“三個知道”與“兩個原則”：

　　三個知道：

　　1.知道企業(yè)需要什么樣的人力資源;

　　2.知道人力資源在哪些地方創(chuàng)造價值;

　　3.知道怎樣把價值顯性化;

　　兩個原則：

　　1.做對的事;

　　2.堅(jiān)持下去。

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