酒業營銷四大變革
導語：市場營銷既是一種組織職能，也是為了組織自身及利益相關者的利益而創造、傳播、傳遞客戶價值，管理客戶關系的一系列過程。
變革一、終端平價
背景：南昌。在天豪大酒店大廳里，有一個小型的酒水自選超市，幾個貨架上面擺滿了各種酒水，明碼標價，其價格比超市零售價略漲一些，加價率只有不到20%，比常見的100%的加價率降了許多，比如五年口子窖在其它酒店的售價在150元左右，在這里只有105元。熙熙攘攘的客流，一路攀升的銷量，無論酒店，還是酒水經銷商，仿佛都有著這樣一種感覺，終端平價時代正在悄然來臨!
思考：也許這只是部分市場發生的微小變化，但星星之火，似有燎原之勢。
當我們的酒類企業感慨競爭殘酷的時候，或許我們不能忽視這樣一種改變—————終端自身的競爭也在加劇，同樣慘烈的對抗拼殺也正在進行，終端的自我定位也在悄悄地調整和改變。
這一改變對于酒類企業而言，意味著備受推崇的終端重心在發生著轉移，酒水產品可能不再是其利潤的主要來源，這樣一來，酒水經銷商在終端眼中的價值就會發生改變。如何應對這一改變?這一改變對于酒類市場會有什么影響?這些都是酒水經銷商必須思考的問題。
預言：也許這一變革的時間會很漫長，但我們不得不正視這一改變，它要求我們必須在行業的變與不變之間及時調整，發現商機。
變革二、渠道下沉
背景：從2011年起，茅臺專賣店將穩步地向有條件的縣級市場延伸;湖南酒鬼酒也調整了市場戰略，把縣級專賣店做為市場發展重點;寧夏紅依靠渠道細分構建起了一個大紅酒王國。
思考：多數企業在新市場開拓時，都會以省級市場作為劃分單位，把省會城市作為重點目標。但在競爭越來越激烈的今天，一切都在改變!制定區域市場戰略，或許應該成為一種共識。其實具體市場具體分析的思路，我們都可以理解，但是在執行時卻尚不到位，這就是市場中存在的問題。落實執行，向基層擴展滲透，這或許是許多企業要在思想上扭轉的問題。
預言：“農村包圍城市”式的市場進攻戰略可能要有新的調整，“扎根農村，建立縣級根據地”，或許將成為越來越多企業的共識。因為我們必須面對一個現實，只有利潤才是企業生存的根本。
變革三、區域大包
背景：在安徽合肥。合肥龍津經貿公司推出了新代理品牌古井“龍韻”，市場切入非常迅速。據了解，該公司與古井集團達成了合作協議，由龍津經貿公司負責該品牌在合肥市場的全部工作。在合作中，商家擁有了更大的話語權，他們不是品牌的所有者，但卻是市場的絕對控制者。
思考：我們無法回避這樣一個現實，經銷商這一特殊的群體正在發生著改變，有兩個發展趨勢，一是小型化，二是規模化。這樣一來，經銷商的職能也在向兩個方向轉化，一是配送商，二是承包商。關于配送商的情況業界關注得較多，在這里不再贅述，當前我們需要補充這樣一個認識，承包商也在一些區域不斷地涌現，他們獨霸一方，割據為王，全權操縱著市場。在這類合作中，廠家只是一個提供品牌，提供出廠價產品的生產商而已;市場操作的職能由商家承擔。我們需要思考，這樣的合作模式究竟該不該大力提倡呢?在合作之后如何在權責面前找到一個平衡點?
孩子大了不好管，如何認識經銷商大戶?解決辦法就是給他一個合理的權限和位置!這一改變或許也是新廠商關系的一個發展方向。
預言：針對區域市場的特性，積極地調整廠商關系，嘗試新的合作模式，誰最先走到這一步，誰就有可能占據市場先機。
變革四、買斷收手
背景：就在2011年的春節前傳來了這樣的消息，四川瀘州老窖公司推出了一項重大的改革舉措，收縮買斷品牌，除了保留個別品牌之外，多數含“瀘州老窖”字樣的買斷品牌均被終止合作。這是繼“酒老大”五糧液大砍子品牌之后的又一名酒企業對買斷品牌的“收手”。
思考：從表面來看，買斷，對于企業發展而言或許是一條“快速致富之路”，廠家除了賺取不菲的合作費之外，還充分借助商家網絡發展了市場;對于商家而言，則擁有了施展更大操作的空間，擁有了賺取更多利潤的平臺。但是這種“幸福”的模式能否被市場接受，并經受住市場的檢驗呢?幾年的酒類市場表現以及當前幾大名酒廠的舉動告訴了我們答案。
買斷仿佛是一枚苦果，越嚼越苦。
作為買斷品牌經營的始作傭者，五糧液是最先嘗到快速發展的甜頭，也是最快感受到了市場混亂的苦頭。就在許多品牌還興致勃勃地向“買斷”進軍時，五糧液已經及時調轉了方向。在其之后又有許多企業也適時地調整了戰略，瀘州老窖就是其中之一。這些名酒廠的政策調整，就像一個風向標，預示著下一階段，中國酒類市場將進入一個品牌的整合期。
預言：我們可以這樣預言，將會有越來越多的企業覺醒，開始進行品牌的調整，他們將重新規劃品牌結構，明確核心品牌。在下一個階段，買斷經營將進入緩慢發展期。
對于商家而言，將不得不面臨兩種選擇，一是及時調轉船頭，尋找新的市場位置;二是努力成為被保留的子品牌，這一選擇的前提是：做強做大。面對廣大商家，我們只有用市場說話。
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