會計人才的激勵機制

時間：2024-10-03 03:08:33 員工激勵

會計人才的激勵機制

　　引導語：激勵的目的就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和規劃組織成員的行為。下面是yjbys小編為你帶來的會計人才的激勵機制，希望對你有所幫助。

會計人才的激勵機制

　　1.激勵由以下五個要素組成

　　激勵主體，指世家激勵的組織或個人。

　　激勵客體，指激勵的對象。

　　激勵目標，指激勵主體期望激勵客體的行為所實現的成果。

　　激勵因素，又稱激勵手段，或激勵誘導物，指那些能導致激勵客體去進行工作的東西，可以是物質的，也可以是精神的。激勵因素反映人的各種欲望。

　　激勵環境，指激勵過程所處的環境因素，它會影響激勵的效果。

　　管理學基本原來表明，人的工作技校取決于他們的能力和激勵水平的高低，不管一個人的能力有多高，如果他的積極性不高，激勵水平低，就始終做不出好的工作績效來。所以能力和激勵水平是人取得高工作績效的兩個關鍵因素。

　　2.激勵的內容

　　激勵包含以下幾方面的內容：

　　1.激勵的出發點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統地設計適當的外部獎酬形式和工作環境，來滿足企業員工的外在性需要和內在性需要。

　　2.科學的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既要對員工表現出來的符合企業期望的行為進行獎勵，又要對不符合企業期望的行為進行懲罰。

　　3.激勵貫穿于企業員工工作的全過程，包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結果的評價等。因此，激勵工作需要耐心。

　　4.信息溝通貫穿于激勵工作的始末，從對激勵制度的宣傳、企業員工個人的了解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結果的評價等，都依賴于一定的信息溝通。企業組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準確、全面，都直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。

　　5.激勵的最終目的是在實現組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現其個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統一。

　　(二)激勵的作用

　　在傳統的組織和人力資源管理中，激勵的作用根本沒有得到足夠的和系統的認識，管理者們只是自覺或者不自覺地運用激勵手段，進行人力資源的管理和開發工作。但隨著“人”的因素在組織生存和發展中的作用日益提升，人們越來越發現作為組織生命力和創造力源泉的“人”的狀態往往直接影響著組織的面貌，其作用主要表現在以下幾個方面：

　　1.激勵是實現企業目標的需要。

　　企業的目標，是靠人的行為實現的，而人的行為是由積極性推動的。實現企業的目標，要有人的積極性、人的士氣。當然，實現企業的目標，還需要其他多種因素，但不能因此而否定、忽視人的因素。不能因其他的因素找哦歌謠，而否定人的積極性這種關鍵因素。

　　2.激勵是充分發揮企業各種生產要素效用的需要。

　　企業的生產經營是人有意識、有目的的活動。人、勞動對象、勞動手段是切的生產要素，在這些要素中，人是最活躍、最根本的因素，其他因素只有同同人這個生產要素相結合，才會成為現實的生產力，才會發揮各自的效用。因此沒有人的積極性，或者人的積極性不高，再好的裝備和技術、再好的原料都難以發揮應有的作用。

　　3.激勵可以提高員工的工作效率和業績。

　　激發人的積極性，是古今中外政治家、軍事家、思想家、管理學家們都十分重視的問題。通過激勵可以激發員工的創造性那個與革新精神，提高員工努力程度，取得更好的業績。日本豐田公司采取激勵措施鼓勵員工提建議，結果僅1983年一年，員工就提了165萬條建議，平均每人1條，為公司帶來了900億日元的利潤，相當于當年總利潤的18%。

　　4.激勵有利于員工素質的提高。

　　提高員工素質，不僅可以通過培訓的方法來實現，也可以運用激勵的手段達到。企業可以采取措施，對堅持學習科技與業務知識的員工給予表揚，對不思進取的員工給予適當的批評，并在物質待遇、晉升等方面區別考慮這些措施將有助于形成良好的學習風氣，促使員工提高自身的知識素養。員工在激勵措施的鼓勵下，為了能取得更好的工作績效，必定會主動熟悉業務，鉆研技巧，從而提高自身的業務能力。

　　(三)激勵的誤區

　　1.管理意識落后

　　有的企業，尤其是我國的一些中小企業，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業，口頭上重視人才，行動上卻還是以往的一套。這些企業管理思想落后，在這些企業里的員工很難有高的積極性。

　　2.企業中存在盲目激勵現象

　　不少企業看到別的企業有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業只是照辦。前文中，曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現象，，必須對員工需要做科學的調查分析，針對這些需要來制定本企業的激勵措施。

　　3.激勵措施的無差別化

　　許多企業實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結果適得其反!這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。

　　另外，企業要注重對核心員工的激勵。在企業中，核心技術人員、高級管理者、營銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強對他們，可以起到事半功倍的效果。對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如股票期權、目標激勵。

　　4.激勵就是獎勵

　　這是企業中普遍存在的一個誤區。前面我們認識到，需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態，使其有較高的積極性。

　　企業的一項獎勵措施往往會使員工產生各種行為方式，其中的部分并不是企業所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。

　　但是，使用懲罰措施時要注意，懲罰力度不能過大。多用獎勵，輔以懲罰。

　　5.激勵過程中缺乏溝通

　　企業往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。這樣對激勵是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就處于一個封閉的環境中，不會有高積極性的。

　　①對員工所做成績進行肯定

　　所有的員工都希望能得到公司的賞識，但結果卻往往令他們失望。很多員工總是抱怨，領導只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。

　　管理者注意對員工的正面反饋是很重要的。告訴員工企業感謝員工對企業的貢獻，對員工進行肯定，拉進與員工的距離，這才是對員工的極大激勵。

　　②透明管理

　　讓下屬了解公司的發展方向，了解公司的現實狀態，是非常重要的。創造一種透明的環境，為員工提供相應的信息，可以極大地提高工作效率。

　　6.重激勵輕約束

　　在中國的企業界，有這么一個現象，國有企業不重激勵重約束，留不住人才;民營企業重激勵不重約束，也留不住人才。可見，只強調對激勵的重視還是不夠的。

　　武漢晨鳴采用嚴格的管理制度，拿制度來約束員工行為，取得了很大的成功。這對我們是個很好的借鑒。激勵正確的事、約束錯誤的行為才是正確的管理之道。

　　6.過度激勵

　　有人認為激勵的強度越大約好。其實，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結果是可想而知的。適當的激勵才會有積極意義。

　　(三)企業財會人員的激勵

　　對財會人員來說，激勵并不是可有可無的。很多人都覺得，財會人員有什么可激勵的，就那些工作，干完不就完了嗎?干好干壞又能怎樣，企業效益好沒人會說那是財會人員的功勞，這種觀念不僅存在于很多管理者的頭腦里，甚至大多數的財會人員也是這樣認為的，在今天的信息社會里，這種觀念已是十分過時了，隨著財會部門在企業中所擔負的職能越來越重要，他們的地位也在不斷提升，這時候，激勵就顯得尤為重要。

　　激勵并不等同于獎勵，獎勵只是激勵的一方面，當員工由于不努力而沒有達到績效目標的時候，淘汰機制就尤為重要。現在有些企業采用的術位淘汰制，如海爾，通過考核將員工分為優秀、合格、試用三類，并將三類員工的比例保持在4：5：1，試用的員工必須設法提高績效，否則必將被淘汰。企業若想保持競爭力，有效的管理績效較差的員工和獎勵優秀的員工同樣重要。

　　1、激勵的理論依據

　　(1)馬斯洛的需求層次論

　　馬斯洛的需求層次論是最著名、最經典的激勵理論。這一理論是出美國行為科學家馬斯洛于1943年在《人類動機理論》中首次提出的.后叉子1954年在其著作《動機與人格》藝術中加以詳細的論述。這一理論的基本觀點是：

　　第一，人是有需求的動物，人的行為是由需求推動的，一旦需求滿足即無動力，只有當需求還未滿足時才有激勵作用;

　　第二，人的需求從低到高依次包括生理需求(Physi0109ical Needs)、安全需求(Safety and Security Needs)、社會需求(Social Needs)、尊重需求(Esteem

　　Needs)和自我實現需求(Self-actualization Needs)等若干層次，只有在低一層次的需要得到滿足時才能產生高一層次的需要;

　　第三，低級與高級需求獲得滿足的途徑是不同的，前三個層次的低級需求主要借助外在條件的改善來獲得滿足，后兩層高級需求主要靠內在驅動才能得到有限滿足。

　　(2)ERG理論

　　1972年，耶魯大學的阿德弗(ALDERFER.P.CLAYTON)在實證研究的基礎上重組了馬斯洛的需求層次，把人的需求歸結為三種核心需求：生存需求

　　(ExistenceNeeds)、關聯需求(Relatedness Needs)和成長需求(Growth Needs)，所以簡稱ERG理論。阿德弗在這里所說的生存需求，相當于馬斯洛的生理需求和安全需求;萊聯需求相當于馬斯洛的社會需求和尊重需求;而成長需求相當于馬斯洛的自我實現需求。但是，與馬斯洛的需求層次論所區別的是：阿弗德認為，多種需求是可以同時存在的，甚至在較低層次的需求并未完全滿足的情況下，人們仍可能追求較高層次的需求，但是，如果較高層次的需求得不到滿足，那么人們希望滿足低層次需求的愿望會更加強烈。

　　(3)雙因素理論

　　雙因素理論，又稱保健——激勵雙因素論(Motivat ion—Hygiene Factors)，是由美國心理學家赫茨伯格與莫斯納和斯奈德曼合作，于1959年通過對不同企業的200名工程師和會計師工作滿意情況進行實證調查的基礎上首先提出的。赫茨伯格研究分析發現，人們對工作感到滿意的因素與不滿意的因素是有明顯分別的。當被調查者對工作滿意時.他們傾向與認可與工作內在有關的因素，諸如富有成就感、工作成績得到認可、工作本身具有挑戰性、負有重大責任、充滿晉升機會、成長發展前景等：而當感到不滿意時，他們則傾向于抱怨那些屬于外在條件方面的因素，如公司政策不合理、監督管理不當、與主管關系不協調和工作條件有問題等。不滿意的對立面不一定是滿意，因而，消除工作中得不滿意不一定可以帶來滿意的激勵效果。

　　掘此，赫茨伯格把導致“不滿意”的因素稱為“保健因素”，而把成就感、認可和晉升機會等這些“滿意”的因素稱為“激勵因素”，只有強化這些因素才會起到良好的激勵作用。

　　以上三種理論，帶給我們這樣的啟示：

　　第一，當人們的一種需求得到滿足之后，員工就會轉向其他需求，由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵，這就需要管理者在兼顧公平的同時，一定要注意區別差異，適度合理的差異不會引起員工的抵觸情緒，反而會促使那些樂于為公司貢獻力量的員工更加努力的工作。

　　第二，多種需求可以同時作為激勵因素，因此管理者在實施激勵的過程中，要考慮到各種因素對員工工作成果的影響。當然，不同的員工由于其偏好不同，具體的需求層次結構也會是多樣的，并且會隨著環境和人生狀態的變化而變化，不同社會文化中的員工需求種類的排列順序是不同的。

　　第三，滿足各種需求所引起的激勵強度和效果是不一樣的，工作之外的生活條件的滿足是必要的。但其激勵作用是有限的。管理者的主要任務不是消除那些

　　令員工不滿意的因素，而是要使員工感到滿意，要改善工作內在因素.如使工作富有挑戰性，使員工有成長的機會等。

　　可以知道，在激勵的過程中，有這樣幾點是需要注意的：首先，激勵必須體現差別，也就是說，激勵必須是和個人績效相關的：其次，激勵必須體現員工自身的價值，無論是物質上，還是精神上的激勵，都要讓員工獲得被尊重和被重視的感覺;再次，激勵方式的選擇要最大限度激發員工內心的積極性和內在的潛能。

　　2、對財會人員激勵的前提

　　激勵的實施需要有一定的前提條件，要想使激勵真正的發揮作用，需要制度設計、實施過程的控制和企業文化的共同保證，也就是蛻，企業要建立一套與績效考核結果緊密相關的激勵機制，并在具體實施中保證制度的切實可行，還要在企業內部形成一種促使企業良性發展的激勵文化。除此之外，對財會人員來說，還有兩個很重要的前提需要滿足：

　　(1)給財會人員安排與其性格相匹配的職務

　　顯然，由于會計部門、財務部門和審計部門所承擔職能的不同，這三個部門對各自所需員工特點的要求也不同，除了財會人員所應具備的一些諸如誠實、公正等共性的品質之外，每個部門的員工還應該具有各自的特點。比如，會計部門的員工會更偏向于那些謹慎、踏實、細心和責任感強的人，財務部門的員工則是頭腦靈活、具備敏銳的洞察力、決策能力、較強的分析能力的人，而審計部門則傾向于選擇那些正直、有耐心、細致和職業敏感度較強的員工。因此.在崗位安排上，企業要考慮到不同員工的性格特點，為其安排最適合的職務，做到人盡其用。

　　(2)為每個員工設定具體而恰當的目標

　　目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力的工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應當把成果反饋給員工，反饋可以使員工知道自己的努力程度是否足夠，是否需要更加努力，從而有助于他們在完成階段性目標之后進一步提高他們的目標。目標的設定也需要符合一定的要求，首先是要做到目標明確，量化的指標要設定合理的標準，非量化指標也必須讓員工清楚的知道他們努力的方向;再有，目標要具有適當的挑戰性，并且又必須使員工認為是可以達到的。太容易達成的目標會使員工失去前進的動力，目標的實現太過困難又極易是其過早的放棄努力，因此，對這一程度的把握絕非易事。

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