企業核心人力資本運營方式

時間：2024-06-09 18:05:11 賽賽資本運作

企業核心人力資本運營方式

　　核心人力資本的運營效果取決于核心人力資本與企業資本的連接牢固度和核心人力資本的使用激發度，呈倒U型曲線，由此證明了“有條件的所有者化”策略的合理性。“所有者化策略”的本質是核心人力資本以其稀缺性獲得企業剩余索取權。以下是小編整理的企業核心人力資本運營方式，希望對大家有所幫助。

　　一、企業核心人力資本

　　很多學者認為企業在本質上是能力集合體，所擁有的核心能力是企業長期競爭優勢的源泉，積累、保持、應用核心能力是企業的長期根本性戰略。因此，核心能力這一概念，1990年由C.K.普拉海拉德和G.海默爾提出后，立即成了管理學界的研究熱點。近年來，有的學者提出了人力資源是企業核心能力的基石、核心人才在企業核心資產中處于核心地位等有價值的觀點。

　　學者們用不同的表述方法描述了核心能力的特征，如互補性、稀缺性、難以交易性、不可模仿性、有限替代性、獨占性、耐久性，或鎖定效應、時滯性、獨特性、非競爭性、自然壟斷，等等。本文認為核心能力的本質特征是獨特性(即不可模仿性)，其他所有特征皆生于此。而在企業運營的所有要素中，人的素質最具獨特性，同時，它又是企業的各種能力(核心技術、管理及營銷策略、戰略、文化與信息等)的基石。因此，人的獨特素質是核心能力中的核心。現代人力資本理論創始人西奧多W舒爾茨把體現在人身上的體力、知識、技能和勞動熟練程度的綜合能力和素質定義為人力資本，筆者把這一定義改進并完善為“人力資本是人的勞動素質”(另文詳述)。因此，可以說核心能力的靈魂是核心人力資本，而本文定義的核心人力資本是在企業核心能力中起重要作用的人的素質。

　　企業內的人力資本可分為三類：經營型人力資本(高級管理人員的人力資本)、關鍵技術型人力資本(支柱型技術人員的人力資本)以及其他人力資本(其他員工的人力資本)。其中：其他人力資本容易被模仿和替代，對核心能力作用較小，不是核心人力資本。經營型人力資本和關鍵技術型人力資本不可模仿、難以替代，是核心人力資本。尤其是經營型人力資本，整個企業的思路、風格乃至戰略、文化主要取決于它們，因此它們是核心人力資本中的核心。在這三類人力資本中，經營型人力資本是“帥”，關鍵技術型人力資本是“將”，其他人力資本是“兵”。企業想要長期保持并不斷發展其核心能力、長久立于不敗之地，必須重視核心人力資本的運營，尤其是經營型人力資本的運營。

　　二、企業核心人力資本運營策略的演變

　　(一)工業經濟前期的運營策略：核心人力資本運營與資本運營一體化

　　在工業經濟前期，企業規模小，社會分工尚未細化到現今的程度。此時，企業的所有權與經營權合一，即企業所有者或所有者之一兼任經營者。在這種情況下，企業的資本歸企業所有者所有，企業中人員的人力資本歸每個人自己所有(筆者對此有另文詳述)，兩者的運營各自形成相對獨立的環路，兩種環路結合到一起使兩種運營得以共同實現。企業員工的人力資本運營環路為：員工們投入貨幣(學費等)和勞動(學習勞動)生產自身的人力資本(某種勞動技能等)，然后向企業所有者出售這些人力資本的使用權，在生產過程中把這些人力資本與企業的物質資本結合，以此獲得勞動報酬(這就是人力資本的流通即交易環節)。獲得勞動報酬后，一部分用于消費，另一部分在需要時投資于自身人力資本的再生產。經營型人力資本的運營環路本應該與此相同，但因為所有權與經營權的合一，經營型人力資本的流通被所有者的利潤獲得掩蓋了。此時，只要企業的資本運營成功，核心人力資本的運營也隨之成功，核心人力資本的運營因與資本運營一體化而被“淹沒”，構不成獨立的運營策略問題，因而也未被學術界所重視。

　　(二)工業經濟后期的運營策略：所有者化

　　工業經濟后期，大型企業出現并占據經濟領域的主導地位，社會分工細化。此時，大中型企業乃至部分小企業的所有權與經營權分離，職業經營者的出現造就了經理人市場。在經營型人才商品化的帷幕里，實際上成為商品的是經營型人力資本的使用權。至此，勞動與資本的內涵徹底分清了，工業經濟也完全成熟了。在這種情況下，企業中資本和人力資本的運行流程成為圖1中的形式。

　　如果去除圖1中的虛線，經營型人力資本運營與其他人力資本運營的方式完全相同。于是，新的問題──核心人力資本的流動問題出現了。過去附著在所有者身上、不可能外流的核心人力資本，現在完全有可能隨職業經理的跳槽而外流，從而造成企業的重大損失甚至核心能力的喪失。至此，核心人力資本的運營策略提上了議事日程。企業所有者首先想到的運營策略是高薪留人，即以遠遠高出經營型人力資本生產成本的高薪吸引并留住優秀的職業經理。然而，企業間的競爭使高薪策略難以絕對奏效，其他企業以更高的薪金挖走優秀經理的情況時有出現。于是，產生了新的核心人力資本運營策略──贈送股份。本文將這類策略稱為“無條件的所有者化策略”，經營者獲得股份就加入了所有者的隊伍，于是又回到了所有者兼經營者的格局。然而，這樣形成的所有者與真正的所有者并不一樣，憑空得到的股份不一定會引起足夠的珍惜，因此不一定能增強經營者的責任心;而所有者的身份卻會產生“鐵飯碗”心理：來自競爭的威脅降低了，干好干壞都能分紅的意識產生了。“鐵飯碗”在留住核心人才的同時，往往會降低他們的進取心，使他們不再那么盡心地施展他們的才能，結果是留住了核心人才卻減少了核心人力資本。面對這種情況，更加新的運營策略出現──贈送股票期權或類似的手段。本文將這類策略稱為“有條件的所有者化策略”，它的使用就產生了圖1中的虛線。虛線表示這種“所有者化”是有條件的，由此形成的所有者與真正的所有者在權益上是有區別的。“有條件的所有者化策略”中的條件往往是“在若干年中保持企業股票的升值”等，這類策略在實踐中取得了較好的效果，但近年來也導致了像安然公司經營者以虛報盈利騙取個人利益這類問題。

　　(三)知識經濟時期的運營策略：所有者化范圍的擴大

　　在知識經濟時期，企業的技術更新速度有了數量級的提高，靠一、兩項核心技術維持長期競爭優勢的情況已不再可能。此時的核心能力像有的學者說的那樣，呈現為“核心知識競爭力和核心運作能力的合力”。買斷技術專利的經營方式不得不讓位于留住關鍵技術人才的經營方式，于是，關鍵技術型人力資本也成為核心人力資本。“所有者化策略”就必然會擴大到關鍵技術型人力資本，此時，圖1中的“經營者”要改成“經營者和支柱型技術人員”，“經營型人力資本”要改成為“經營型人力資本和關鍵技術型人力資本”。而在首先跨入知識經濟大門的美國，知識型企業已經對支柱型技術人員采用了贈送股份或股票期權等核心人力資本的運營策略。

　　三、企業核心人力資本運營策略的理論剖析

　　(一)核心人力資本運營策略的機理剖析

　　核心人力資本運營的目的在于保持核心人力資本與企業資本的良好結合。本文認為，這種結合是否良好取決于兩個指標：其一是核心人力資本與企業資本的連接牢固度，其二是核心人力資本的使用激發度。連接牢固度反映核心人力資本能否穩定地留在本企業，使用激發度反映留在本企業的核心人力資本能否有效地用于本企業的資本運營。前者的關鍵是能否留住核心人才，后者的關鍵是能否激發核心人才的積極性。

　　連接牢固度對使用激發度有影響。連接牢固度太低，核心人才有后顧之憂或胸存異心，他們的積極性就不會高，核心人力資本的使用激發度就很低。隨著連接牢固度的提高，核心人才的歸屬感增強、積極性提高，他們會越來越愿意發揮自己的才能，核心人力資本的使用激發度也就相應提高了。然而，當連接牢固度過高時，“鐵飯碗效應”出現，核心人才的惰性和私心可能會抑制他們的進取心，核心人力資本的使用激發度反而會降低。如果以連接牢固度作為橫坐標，以使用激發度作為縱坐標，那么兩者間的關系將形成一條倒U型曲線，本文把這條曲線定義為核心人力資本的運營效果曲線。

　　上述機理為“有條件的所有者化策略”提供了理論依據。在所有權與經營權分離的情況下，不實行“所有者化”，連接牢固度太低，核心人力資本達不到足夠的使用激發度。因為資本運營的核心機制是利益機制，不是企業的所有者，就不會真正把自己的利益同企業利益捆在一起，也就不會有足夠的連接牢固度。然而，“無條件的所有者化”則使連接牢固度過高，反而抑制了核心人力資本的使用激發度。所以，“有條件的所有者化”是最佳策略，有可能把核心人力資本的運營效果保持在倒U型曲線的頂部區域。

　　(二)“所有者化”策略的合理性剖析

　　“所有者化”策略，是讓原本不是企業所有者的核心人才成為企業的所有者，其本質是核心人力資本獲得企業的剩余索取權，這是理論界當前的一個熱門話題。已有一些學者提出“人力資本要素的稀缺性決定人力資本所有者可以擁有企業的剩余索取權”的觀點。如果我們從要素的稀缺性這一角度來思考利潤分配的權限，問題就會變得明了。資本運營需要多種要素的投入，而這些要素不論貴賤都在一輪運營后收回了它們的原有價值(這在財務賬上表現為資本運營的成本支出)。因此，在分配利潤時，要素的原有價值作為一種已經使用過的權力，不能再充當利潤分配的依據。此時，要素的稀缺性作為一種新的權力來參與利潤的分配，因為如果不這樣做，稀缺性強的要素就將退出下一輪資本運營而使運營無法繼續，其他要素也就失去了參與下一輪資本運營并獲取利益的機會。

　　在各種要素中，貨幣資本(所有物化資本的總代表形式)具有很強的稀缺性，因為它是由人類此前付出的勞動和物質資源凝結成的，是此前的人力資本和貨幣資本成功結合的產物。所以，貨幣資本理應獲得較大的剩余索取權。人力資本的稀缺性則取決于它們的生產難度。核心人力資本的智力素質含量和非智力的精神素質(意志、價值觀、人際關系能力等心理素質和思想素質)含量很高(筆者對此有另文詳述)，其生產難度很大，因此稀缺性很強，它們也應該獲得較大的剩余索取權。而其他人力資本的智力素質含量和非智力的精神素質含量較低，比較容易生產，稀缺性弱得多，獲得剩余索取權的可能性也小得多。尤其當有失業大軍存在時，低素質人力資本的稀缺性就降到了零，因而也就喪失了爭取剩余索取權的能力。

　　在企業的所有權和經營權合一的時期，核心人力資本與貨幣資本被同一類人擁有，貨幣資本的剩余索取權掩蓋了核心人力資本的剩余索取權。當所有權與經營權分離后，核心人力資本的剩余索取權問題必然被提出來，而知識經濟的來臨又使核心人力資本從經營型人力資本擴展到關鍵技術型人力資本，核心人力資本要求剩余索取權的呼聲變得更加響亮。若這種要求得不到滿足，核心人才就將帶著他們的人力資本跳槽，使本企業的資本運營明顯受挫甚至終止。通過核心人才跳槽表現出來的核心人力資本流動的高可能性，正反映了核心人力資本的強稀缺性。所以，留住核心人才的所有策略，包括高薪、“無條件的所有者化”和“有條件的所有者化”，其本質都是給予核心人力資本應有的剩余索取權。

　　認識了各要素以其稀缺性程度獲得剩余索取權的合理性，并且承認了核心人力資本的強稀缺性(其稀缺性還將隨著社會發展與日俱增并最終超過貨幣資本)，核心人力資本的剩余索取權問題就迎刃而解了，核心人力資本的運營策略也就有了理論上的合理性。至于某核心人力資本具體應享有多少剩余索取權，市場這只看不見的手往往會處理得比理論家的設計與計算更好。

　　四、國有企業核心人力資本運營中的關鍵問題

　　我國國有企業的核心人力資本運營面臨兩個關鍵問題：一是核心人力資本缺乏剩余索取權，二是核心人才擁有行政性的“鐵飯碗”。前者使核心人力資本的使用激發度很低，后者使核心人力資本與資本的連接牢固度極強。在這種情況下，核心人力資本不可能發揮其最大使用價值，企業的資本運營效果也不可能達到最佳。

　　國有企業一方面必須對稀缺性強的人力資本給予合理的剩余索取權，以避免原云南玉溪紅塔煙草(集團)有限公司董事長、總裁儲時健這樣的悲劇重演。另一方面，必須去除國有企業核心人才身上的行政“保險帶”，徹底改革用官本位制對待企事業單位負責人的干部制度。讓想從政的人脫離企業，走公務員道路(當然，公務員管理也必須引進競爭機制，改變能上不能下、能進不能出的干部制度，但本文不討論這個問題)，對留在企業的人員運用人力資源市場機制進行運作。

　　目前，國有企業給經營者的報酬已經明顯提高，但這種報酬與企業經營狀況的掛鉤還不夠清晰，用經理市場和技術人員市場來代替組織部的職能，并在法律層面確立核心人力資本享有剩余索取權的依據，是我國國有企業核心人力資本運營的兩個關鍵性操作原則。這兩個原則不建立，國有企業核心人力資本運營就不可能成功，國有企業的效益也就無法從根本上得到保證。

　　簡介

　　人力資本運營是指一種企業經營管理活動，即首先通過戰略性投資形成特定技術結構和人力資本存量，進而對這些不同形態和專業化功能的人力資本按照組織目標及要求加以激勵使用、整合配置和協調控制，從而達到人力資本保值增殖的、實現團隊產出和組織收益最大化的目的。

　　內涵階段

　　理論內涵

　　人力資本理論自20世紀中葉創立，經過半個多世紀的發展演變和傳播，現已成為“經濟學中經驗應用最多的理論之一”，被推廣應用于各個應用學科和研究領域。現代企業的契約理論證明，企業實質上是一種由人力資本與非人力資本組成的“不完全和約”，人力資本產權在企業所有權安排中具有一種特殊決定性的地位和作用，非人力資本產權權能和權益必須通過人力資本的直接參與和使用而間接發揮作用和實現。

　　人力資本運營的研究機構主要分幾類，一類為國有研究機構（如社科院），一類為中外合資研究機構（如伯特咨詢），第三類為國外研究機構（如SHRM）；相比而言，國有研究機構更具學術性，中外合資研究機構更務實，而國外研究機構則更著眼未來。

　　必經階段

　　第一個階段是將社會性資源轉變為企業性資源的階段。人力資源在未進入企業之前屬于一種社會性資源，企業作為用人單位，只有通過選拔、聘用等程序與人力資源主體簽訂勞動合同之后，才能在一定時段內擁有對人力資源的勞動使用權，社會性資源才能轉變為企業性資源。

　　第二個階段是將企業性資源轉變為企業性資本的階段。盡管我們不否認在進入企業之前，人力資源自身已經擁有了或多或少的人力資本存量，但是這種資本能夠在多大程度上符合企業的需要還是一個未知數。而且在知識與技術日新月異的現代社會，人力資本的貶值與折舊也在加速，因此有必要通過對人力資源的不斷開發使其成為符合企業需要的人力資本，或由低增值性的人力資本轉變為高增值性的人力資本。

　　第三個階段是將企業的人力資本存量變現為現實生產力的階段。人力資本與物質資本的本質性差別在于它具有能動性，其效能的發揮不僅取決于外部的環境條件，更取決于人力資本載體本身——人對于外部環境條件的反應。人力資本存量高的人不一定是勞動生產率高的人，許多企業中存在的“出工不出力”的低效率勞動現象已經充分證明了這一點。通過合理的配置，激勵機制的設計，使企業人力資本充分發揮效能，是人力資本運營的關鍵。第四個階段是人力資本的維護與擴張階段。由于年齡、生理、心理等自身因素和退休制度、離職現象的客觀存在，人力資本也存在著損耗。恢復和補充的問題，企業只有不斷地對人力資本進行維護和擴張，才有可能始終保持人力資本優勢。人口規律是人口過程內部的、本質的、必然的聯系。它反映了一定生產方式下人口狀態的根本特征。人口是一個具有許多規定和關系的豐富的總體，因此，人口規律也不止一個。如制約人口自然變動的有人口再生產規律，人口職業構成變動規律等等。但在每一種生產方式下，只有一種是起支配作用的主要規律。

　　運營方法

　　培訓提高技能

　　教育提供充分的人才儲備，但普通教育需要一個相應的周期，且知識體系和教育機構滯后，難以適應日新月異的蓬勃發展和知識更新換代。所以社會便應運而產生了眾多“短、平、快”的社會培訓機構，它們往往能立足中國現狀，博采世界管理精華，利用現代最新科技，向管理者傳播優秀管理思想和先進管理技能，提供實用可行的管理經營方式。這對于企業人力資源素質的提高，技能的豐富起到了充電器的作用。對于企業組織建立持久的競爭優勢，是必要條件。

　　1、公司招募的人員一定年限匯總，最佳為兩年（時間年數短在人員調動方面對員工的情緒影響波動不大）

　　2、兩批人員所受培訓課程相似

　　改革人才流動

　　在新的環境下國有企業應該采取應崗配人和知人善任的用人機制。要改變以前的行政任命為公開的招聘上崗，建立由企業管理層共同確定的符合企業內外各方面利益、且得到員工一致認同的企業戰略目標及規劃，從而建立以招聘錄用、考核評估、提拔晉升以及人力資本開發各部分有機結合的管理系統。改革過去國有企業大鍋飯的傳統，使分配和投資向優秀的技術、管理及其他方面人力資源傾斜。企業鼓勵員工在真誠合作和責任承諾的基礎上展開競爭，使企業成為吸引人力資本和凝聚人力資本的機構，努力創造一個讓人才托穎而出的環境，充分體現人力資本的自我價值。2、對于兩批人員綜合分析人員素質、能力重新分配工作崗位。

　　原因：

　　1、a批人員中的優秀人員綜合評價也許和b批中的中等相當但是特別是對待新建公司無形中是一種對人與物的浪費，對于一線二線崗位最大限度利用可利用的資源實現人才的集約綜合選拔。

　　2、由于人員是兩年內的綜合公司在對于兩批人員的培訓方面所付出的代價相對較低，更有利于優秀員工得到更好的培訓使人員得帶相應的管理、技術培訓

　　科學激勵機制

　　人力資本激勵機制的建立原則應是:經營者收入和權利與業績相掛鉤，采取經濟激勵與精神激勵相結合的方法。

　　1.經濟激勵主要包括報酬激勵、職位消費激勵。報酬激勵的設計應當把績效評估作為經理人員報酬的主要依據。必須轉變觀念，承認經營者人力資本價值及對企業發展的重要意義，提高經營者的收入水平，優化報酬結構，建立以會計盈利為基礎的短期激勵和以市場價值為基礎的長期激勵相結合的報酬制度，實現報酬的形式多元化，如固定工資、獎金、股票、股票期權、退休金、福利和補貼等。特別是要增加專業型人力資本的產權激勵，讓其有一種“主人翁”的精神狀態投入到企業資產增值的經營中去。

　　2.精神激勵主要包括:崗位責任制、人力資本地位激勵和企業文化激勵。

　　(1)科學的責任制對明確責、權、利關系，調動人力資本的積極性，建立有效的激勵和約束機制有著十分重要的作用。要變以前的因人設崗和因人論責為以崗招人和因崗論責，實現科學定崗的良性循環，使人力資本真正只對其崗位負責，對其經營的國有資產保值增值負責，而不是對政府負責，對上級負責，通過績效評估以責定資。這樣，國有企業的人力資本所有者才能各盡其能，加強和重視管理。

　　(2)人力資本的社會地位主要是指由經營地位、政府地位、職業地位等構成。提高社會地位也是國有企業專有型人力資本所追求的目標之一。因此采取種種措施，提高經營者的社會地位，使社會地位在專有型人力資本的效用函數中發揮作用。比如說，實行CEO制度，CEO不僅擁有總經理的全部權利，而且擁有董事長的百分之四五十的權利，這樣企業的重大決策就由CEO決定。

　　(3)企業文化是企業在長期的發展過程中形成的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范等。外國企業在對人力資本的激勵上把企業文化激勵看的很重要，也就是說人們必須在觀念上認同人力資本，承認人與人之間存在能力的差異，而能力差異導致分工差異，分工差異導致收入方式的差異以及收人水平的差異，正是在這些差異當中，才更加體現了人力資本的重要地位和作用。

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