2.3 職業發展
2.3.1晉升機制
廣發銀行沒有一套明確的晉升機制，具體在廣發銀行的職業發展道路不明，可以參考以下員工的反饋信息。
員工反饋：1、發展前景不佳，晉升機會少，管理者迂腐，國企風范濃郁。職位晉升道路很不舒暢，老是喊一些虛無的口號。
2、壓力比較大，出去跑的，每天都是風吹日曬，沒有保障。上升空間太小了，而且感覺沒有什么前途。
3、工作壓力大，沒前途，沒技術含量。疑心太強，對下屬不信任，要求苛刻，領導層腐敗。
4、銀行這個發展平臺不錯，可以考慮在幾年后跳槽
5、入職簡單，用來過渡不錯
2.3.2培訓機會
培訓與職業發展優秀的員工隊伍將是廣發銀行的未來戰略能否從藍圖變為現實的關鍵所在，是我們不斷發展，尋求超越的基石。
2011年，我行將“學習”和“發展”作為人力資源管理的關鍵詞。如何切實打造學習型銀行，使員工通過學習其個人職業生涯獲得發展？如何打造一支完善的人才梯隊，在各個職位上人盡其才，后備人才充足？這些都是我們面臨的重要挑戰與機遇
因此，我行積極從內部培養專業講師，成立不同層級的內訓師隊伍，定期組織訓練有素的內訓師向培訓者傳授專業的金融知識、技術常識、客服經驗，規劃職業發展等等；同時，我們開通E-Learning在線學習的平臺，鼓勵員工再學習，給予員工更多學習的機會，讓員工進一步提升職業技能。2011年，我行共舉辦培訓6,856期，同比增長63.59%，培訓人次達162,215人次，同比增長44%。
學習型銀行從2009年開始推行的人力資源管理改革，不僅加大了對員工培訓的投入，而且為員工持續學習，增強職業技能，提供了廣闊的職業上升空間。
我行將人才培訓與開發作為員工隊伍建設的重要內容，合理規劃，積極推進。在優化整合培訓資源的基礎上，注重投入產出效率，突出重點，講求實效，量身定做，大力培養高層次人才與核心人才，形成培育與使用相結合、員工職業發展專業化與多元化相輔相成的人力資源開發機制。
為了激勵員工提升專業技能，我行改變了以往“管理——員工”的二元職務結構，增加了專業技術類職務組別，設置了從首席、資深級、高級、中級、初級共計五個層級，鼓勵持續學習，不斷提升專業技能。
作為一家學習型的銀行，我行以“提高培訓資源利用率、促進業務加快發展”為原則，積極組織實施覆蓋各條線、各層級的員工培訓。
2011年，我行切實踐行“人才立行”戰略，首次與英國劍橋大學攜手，舉辦“廣發銀行劍橋高級管理人員培訓”，拓寬高級管理人員的國際視野；與上海財經學校合作，舉辦“一級分行財務總監高級研修班”，提高分行高級財務管理人員的專業水平；以新網點主義理念為核心課程，舉辦“基層機構負責人培訓班”，對全行502多個基層機構負責人的經營能力、管理能力與個人素質等方面進行全面輪訓，提升網點管理和戰略解讀能力；舉辦“廣發銀行營業部主任培訓班”，提升運營業務綜合管理能力；舉辦“廣發銀行大堂經歷培訓班”，提升大堂經理的綜合服務水平和網點大堂現場管理能力等等。
后備人才計劃為了增強團隊的凝聚力，在競聘上崗的同時，我行加強后備人才隊伍建設，定期對后備人選進行評估，并按照管理權限分別納入后備人才庫，有計劃、有針對性地安排輪崗和掛職鍛煉，豐富其基層工作經驗和多崗位工作經歷。
2010年，我行進行了人力資源管理試點改革，成效顯著，培養了一批后備干部。通過鼓勵管理者培養后備人才，在開發員工潛能，識別、因材施教過程中，管理者自身的能力和思維方式也獲得了提升。