績效治理的難點及對策
【摘要】績效評價是指對某個單位、某個地區的工作采用特定的指標體系，對照同一的評價標準，通過運用一定的數理方法，全面、客觀、公正、正確地評價他們所取得業績和效益的評價。績效評價是績效治理的重要組成部分，是開展績效治理工作的條件和基礎。績效評價有效與否直接影響著績效治理工作的開展效果。【關鍵詞】績效治理 難點 對策分析
績效治理是一種非常有前途的治理模式，但這項工作的開展卻并不順利。主要的原因是現有的績效評價存在著不公平性。這種不公平性表現在這些評價的結果往往含有被評對象客觀基礎條件的影響，因而評價結果僅僅體現了被評對象的實力，難以反映人們主觀上對于經營治理的有效努力程度。用這種帶有客觀基礎條件優劣影響的評價結果作為激勵和約束的依據是不公道的。假如績效評價的結果不公平，不僅不能有助于改善被評對象的經營治理，反而會造成一定的負面影響，難以充分調動員工進步效益的積極性。上述評價結果輕易引起人們將行為低效的現象僅僅從客觀基礎條件方面尋找原因，而對自己主觀努力的不足缺少分析，評價產生的激勵作用是有限的。
解決上述評價工作中的不公平性，建立一種能夠消除客觀基礎條件優劣的影響，真正體現人們基于有效努力及能力所產生的效益是完善與發展績效評價理論、完善績效治理工作急需解決的題目。
一、搞好績效治理的難點
固然績效治理的重要性已經被盡大多數企業熟悉到，但是在具體實施中似乎總是存在這樣或那樣的題目，其中對治理者的績效治理尤其是讓人頭痛的題目。治理者由于其特殊的地位，往往會成為績效治理中最大的阻力。
對治理者績效治理的難點可以總結為“CRANI”，其中C指關鍵效標(erion)，即評估采用的指標和標準；R指用主觀往評判客觀的可靠性(liability)。假如被評估者的工作存在一個客觀的“績效”的話，評估者能不能較正確地感知；A指績效治理系統的可接受性；M指評估采用的方法(thod)。需要指出的是：幾乎針對所有對象的績效治理都存在“CRANf”難點，但是它在對治理者進行績效治理時顯得尤為突出。
(一)關鍵效標。關鍵效標應該能反映出一項治理工作成敗的界限。對治理者績效治理的效標大體上分為結果效標和過程效標，兩者都包括數目和質量的標準。簡單地說，這是個“評什么”的題目。
在實行MBO(目標治理)的企業中，治理者的目標任務自然地成為結果效標。假如沒有實行MBO，那么結果效標的確定有兩種較為可行的辦法：一是從以往同職位治理者的工作分析和績效記錄中實現；二是采取類似于MBO的辦法，將組織的目標層層分解為治理者的工作任務目標。由于治理者治理部分的不同，治理層次的不同，結果效標是不一樣的。
過程效標主要針對治理者在工作過程中所表現出的關鍵能力維度。之所以一般要把結果效標和過程效標結合考慮，主要的原因有以下兩點：一是治理具有強烈的環境依靠性，一個有能力的治理者不一定能獲得預期的目標結果。單純的以結果效標來評估，實際上是一種“成者為王敗者為寇”的思想，對治理者的評估不一定公平；二是由于結果效標不考慮治理者是如何達到目標的，屬于一種“黑箱式”的評估操縱，因此，無法判定治理者的能力到底如何，上風和劣勢在哪里，也無法提出進一步的改進意見。過程效標的確立需要在工作分析的基礎上，看看企業中以往同職位治理者在工作中有哪些行為和主要活動是最重要的，并把它們提煉成幾個關鍵的能力維度。
結果效標和過程效標的數目不宜太多，考慮到公平和效率的因素，每類效標一般在四五個左右。不同的效標偏重的用途也有區別，一般來說，結果效標更多的和薪資收益聯系在一起，而過程效標則更偏重于和提升、培訓聯系在一起。
(二)主觀評判的可靠性。假如治理者的績效真有一個“客觀”的存在，而實際中的績效評估是由人來完成的，那么主觀能在多大程度上正確判定客觀就成為關鍵題目。這方面主要包括三個關鍵點：誰來評、如何評、評幾次? 對治理職員的評估主要有兩種類型：(1)直線評估(治理者的直接上司)；(2)360度評估(通常包括直接上司、下屬、同級治理者，有時還包括顧客)。
至于采用什么樣的評估者，主要是一個效率和公平的題目。治理者的直接上級對其進行評估，缺點在于假如雙方平時的溝通不夠，難以對其行為進行正確的判定。360度評估進步了評估的公平性，但是增大了評估的文本和分析工作。很多企業對治理者正式的績效考評往往只是年終進行，假如考慮到績效考評的本質是控制和反饋，這樣的頻率是不夠的，一來反饋的質量不能保證，二來行為若不能得到及時地反饋和強化，很難起到行為改進和調整目標的作用。這里同樣需要在公平和效率之間做出權衡。
(三)評估方法。美國人力資源治理者的調查表明：在對治理者進行績效考評所采用的方法中，有三種評估方法使用的頻率最高，它們是描述性的上司評語(33.9%)、MBO(31 .8%)和圖表評價法(24%)。這三種方法在實際運用中往往是結合使用的。其中采用描述性的上司評語最常見。92%的企業支持把績效評估的結果反饋給被評估的治理職員。
(四)評估結果的可接受性。假如說前面的論述大多集中在對治理職員績效評估的技術描述上，那么這一點可以看作是對績效評估中人的因素的細致考慮。關于績效評估能不能真正被評估的雙方認可，以下的因素是至關重要的：(1)保持績效評估設計者和未來使用者之間的溝通。評估的未來使用者(評估者和被評估者)應該參與到績效評估系統的設計中來，只有這樣他們才會認可績效評估并實施；(2)評估如何做，要和本企業的治理思想、文化相結合；(3)評估者必須自愿往做這件事；(4)評估者和被評估者都應該了解評估的方法和過程。
二、根本解決方法
(一)進步員工工作動機水平。績效治理可從幾個方面進步員工的動機水平：(1)通過績效工資；(2)通過進步員工對組織的承諾、滿足感等激活員工的工作動機；(3)通過目標設定來激勵員工。
(二)促進組織內部信息流通和企業文化建設。績效治理非常重視員工的參與。從績效目標的制定、績效計劃的形成、實行計劃中的信息反饋和指導到績效評估、對評估結果的運用以及提出新的績效目標等都需要員工的參與，需要治理者與員工的雙方的相互溝通。這種“參與式”治理方式體現了對員工的尊重，不僅滿足員工的生理需要，同時滿足了員工的尊重需要和自我實現的需要，為組織創造一種良好的氛圍。從某種角度講，組織治理者的行為就是文化。
(三)使人力資源治理成為一個完整的系統。績效治理在企業的人力資源治理系統中處于核心的位置。它把人力資源的各項功能整合為一個內在聯系的整體，并通過為員工設定個人目標從而與組織的整體目標和戰略相聯系。同時績效治理為員工的薪酬制定、培訓、提升、工作安排、為來年的目標設定提供依據；為職員招聘和選拔提供參考。根據績效評估的結果進行提升和工作調換的用人制度比傳統的用人制度更加公道和科學，對中國傳統的“任人唯親”的做法是一個挑戰和沖擊。
(四)進步員工績效，實現員工和組織的雙贏。績效治理的一個重要思路是組織通過培訓、指導、績效反饋等方式幫助員工進步績效，達到績效標準。總之，一個公道完善的績效治理系統有助于實現組織和員工個人甚至社會的最大效益。
三、結束語
由以上的研究我們可以得出一個結論，那就是要想對治理者進行有效的治理，我們就必須建立一套完善的、有效的、科學的績效治理系統，這個系統要將治理者也納進被治理的對象中，公平、公正地對所有治理對象的工作績效進行評判。只有在這樣一個系統中，才能最大限度地降低治理者績效治理的難度。
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