組織變革管理指針-平衡計分卡
摘要：關鍵績效指標是結合公司戰略遠景并分解公司戰略，形成戰略目標，并尋求各個戰略目標的關鍵成功因素而采用系統指標體系來反映公司戰略的各個執行過程的運作情況，并采取必要的糾正措施來維持公司戰略依據事先設計的方向前進。
面對當前環境不斷變化，對自身的經營體系及技術研發上更加嚴謹，正因商業體質已不能用過去的傳統眼光來衡量，尤其在知識型產業攻占市場的潮流趨勢下，唯有不斷地創新、提供有別于其它企業的商品及服務，方是企業競爭力的泉源所在。而檢視企業組織中經營管理、打通組織任督二脈的中，平衡計分卡（ Balanced Scorecard，BSC）逐漸蔚為熱門的工具。
何為平衡計分卡？
平衡計分卡是一項可將組織策略加以落實并活絡的管理制度，其觀念是由哈佛大學教授羅伯．柯普朗（Robert Kaplan）與諾朗諾頓所當時的最高執行長大衛．諾頓(David Norton)兩位學者所提出，其根據數家長年績效表現突出的企業，經過反復的驗證，從中探討出其成功的經營之道，進而歸結出可以提升企業競爭能力及落實策略愿景的架構。
平衡計分卡乃是以平衡觀念來驅動組織績效的量度，訴求的是企業內部績效短期和長期目標之間的平衡、財務和非財務量度之間的平衡、落后及領先指針之間的平衡、外界和內部績效構面的平衡等狀態。
Kaplan和Norton于平衡計分卡的觀念，是將績效評估指針分為４個重要的構面──顧客構面、財務構面、內部程序構面、與成長構面。并依其構面分別設計出績效衡量指針，而此績效衡量指針可以適當地涵括整個企業所需要的信息，但也不流于復雜的窘況。最為確切的是可以透過平衡計分卡將公司組織內部的策略及企業愿景戮力達成，這是平衡計分卡強調的重點。
平衡計分卡與組織策略活動的關聯
平衡計分卡的精髓應該是，“一企業光有愿景但沒有行動，則此愿景只是夢想；若有行動但沒有愿景，則行動只是一個動作而已。然而，如果將行動與愿景結合，伴隨績效管理共同朝向目標努力達成公司的使命，這樣一來，凝聚的力量將是明確的，而且強大無比。”因此，平衡計分卡運用于企業必須要有“知行合一”的精神，畢竟，組織調整所要顧及的層面甚為寬廣，同時必須要面面俱到，因此適當地拿捏準確對企業而言，相當重要。
以下簡述平衡計分卡４個構面的理念：
1.顧客構面：企業應先行找出市場和顧客之間的區隔，并將顧客面的核心衡量群（Core Measurement Group）與目標市場及顧客相結合，且幫助企業找出及衡量企業顧客面的價值計畫（Customer Value Proposition）。
2.財務構面：企業應針對其所處不同階段的生命周期，有不同的財務策略，決定適合的財務
衡量尺度。且企業生命周期可簡化為：成長期、保持期、收割期３個階段。當然，無論企業身處于何種階段，都應配合收入成長與組合、成本降低／生產力改進、資產利用／投資策略等３個財務性議題。如此，企業在依自身所處的生命周期決定策略后，可根據其找出個財務性議題所適合的績效衡量指針。
3.內部程序構面：為滿足股東及目標消費群的期望，必須確認其所創造的顧客價值的程序，才可有效地運用有限的資源。企業的績效指針仍著重于改善現有的營運程序，雖有嘗試增加品質、產出率、循環時間等指針，但仍并非針對企業程序的整體概念。而平衡計分卡則有別于傳統，建議企業應就完整內部程序價值鏈，其中包括創新程序、營運程序、售后服務程序，建立各種衡量指針。
4.與成長構面：此構面的主旨在使平衡計分卡之前３項構面能順利達成，實現企業長期成長的目標。并強調未來投資的重要性，但并非如傳統的投資觀點，僅著重新設備、新產品的。雖然設備及新產品的研究發展是很重要，然而為了達到長期的財務成長目標，組織必須投資在基礎結構上，包括人員、系統及程序，透過員工能力及信息系統能力的增強、激勵及授權一致性的增強等３個主要原則，以建構學習與成長構面的績效指針。
除Kaplan和Norton對平衡計分卡４個構面所規劃的觀念外，戴秋蕓亦對４項構面有一經驗的分享。她認為企業在建構顧客構面時，最主要的應是建立“忠誠”的概念，應將顧客滿意度、顧客延續率、市場占有率、顧客競爭率以及如何維持顧客忠誠度等一并考量；而在財務構面，她則認為“利益”是一不可忽略的考量點，且應開源節流為財務構面的基礎；于內部程序構面，她認為“改善”是為要項，減少顧客抱怨，快速響應顧客需求等是企業重要課題；在學習與成長構面，關心的則是“成長”的概念，她認為員工的成長是帶動企業成長的不二法門。
訓練是組織變革的先前投資
戴秋蕓指出，平衡計分卡的最后一個構面“學習與成長”，往往是組織面臨改革是最棘手的部分。很多企業在平常營運穩定時，常存有一個很不應該的觀念──認為教育訓練是企業的負擔，所以不愿多付出。正因為于平常不愿多花心思栽培員工，因此，在面臨外在環境（競爭對手遽增、顧客消費行為改變等因素）促動組織不得不進行變革時，員工因為長期處在同一個工作崗位上，沒有機會學習其它的新觀念與新做法，因而產生抗拒變革的心理。就因為如此，使得員工成為組織變革的絆腳石，追根究底，企業要付出更大的成本。
戴秋蕓懇切地表示，在平時就該多給予員工教育訓練的機會，不僅可以培養各部門的種子菁英，而且在企業面臨必要的變革時，這些平常就受到公司培育的這一群人將是疏通變革的關鍵人物，是故，教育訓練對公司而言，不但不是負擔，而是一項寶貴的投資，同時也是組織因應變革的一劑良方。
結語
過去，組織對于員工的績效評核不外乎操行、品德、工作效率、出勤差假的多寡以及如何貫徹組織的命令……等。過去的組織對員工評量的準則的公平性似乎有點見仁見智。因此平衡計分卡的概念，對企業而言是邁入信息的策略管理工具，它可以專業導向控管整個組織的流程及調整組織的動向。
最后，，組織變革對企業而言應該只是一個過程，而平衡計分卡亦只是輔助調整組織的一項工具。變革的目的是為了下一階段的發展，如把平衡計分卡當做為策略性組織管理工具，視其為凝結員工共識的基礎指針，則不景氣的下一章就不是裁員、關廠；而是競爭力升級。
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