基于勝任力的企業(yè)個(gè)體績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)
[摘 要] 有效的績(jī)效管理是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的一部分，不僅可以提高員工個(gè)人綜合能力，為員工個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃創(chuàng)造條件，而且將個(gè)人績(jī)效與企業(yè)的任務(wù)與目標(biāo)聯(lián)系在一起，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值提供支持和保障。本文首先介紹了有關(guān)勝任力的內(nèi)涵、勝任力模型，然后介紹了績(jī)效管理的含義、意義和績(jī)效管理在企業(yè)中的現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上提出員工個(gè)人績(jī)效管理流程，試圖為企業(yè)員工的績(jī)效管理提供一種新的思路。
[關(guān)鍵詞] 勝任力；績(jī)效管理；勝任力模型
一、勝任力的產(chǎn)生、發(fā)展和模型
1.勝任力的起源。勝任力的原文是competency(competence)，國(guó)內(nèi)對(duì)其有不同的翻譯，如資質(zhì)、能力等等。勝任力的起源可以追溯到20世紀(jì)60年代后期。當(dāng)時(shí)智商學(xué)說受到質(zhì)疑，人們發(fā)現(xiàn)在早期的能力測(cè)試中，往往是要依靠記憶力和持久的學(xué)習(xí)耐力來獲得成功，而且最終的成績(jī)與被測(cè)人的學(xué)習(xí)環(huán)境、測(cè)試人的出題立場(chǎng)、不同的測(cè)試場(chǎng)所有著密切的關(guān)系，這其中甚至包括很多偶然性因素。所以，被認(rèn)為有能力的人其績(jī)效往往令人失望。這時(shí)，哈佛大學(xué)心理學(xué)教授同時(shí)又是麥克伯(McBer)咨詢公司(后來經(jīng)合并成為世界著名國(guó)際管理咨詢公司Hay-McBer)的創(chuàng)始人戴維·麥克利蘭(David McClelland)教授和其小組經(jīng)過大量研究提出，傳統(tǒng)的理論測(cè)試根本無法預(yù)測(cè)工作績(jī)效與個(gè)人成功，而且經(jīng)常對(duì)少數(shù)族裔、女性和社會(huì)較低階層人士不盡公平。同時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)從根本上影響個(gè)人績(jī)效的是諸如“成就動(dòng)機(jī)”、“人際理解”、“團(tuán)隊(duì)影響力”等特征。他提議，放棄這種傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)方法，并且認(rèn)為研究者應(yīng)努力尋找出一種變量，使它既能導(dǎo)致成功且不帶有偏見，然后再發(fā)展一種客觀可描述的方法來進(jìn)行識(shí)別。就是在這種平等主義的動(dòng)機(jī)背景下，麥克利蘭發(fā)展了以勝任力為中心的概念。1973年，他發(fā)表的題為《測(cè)量勝任力而非智力》的文章，為勝任力理論的誕生奠定了基礎(chǔ)[1]。
勝任力這個(gè)概念產(chǎn)生以來，受到學(xué)術(shù)界和理論界的廣為關(guān)注，就其定義來說，到目前為止，不同的學(xué)者有不同的看法。在英國(guó)，研究者經(jīng)常將工作行為同勝任力聯(lián)系起來，并將勝任力同國(guó)家職業(yè)資格、管理憲x創(chuàng)新和國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)系起來，構(gòu)成了官方和學(xué)術(shù)管理組織制定的參考工作標(biāo)準(zhǔn)。這種定義傾向于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和勞動(dòng)關(guān)系的制訂，并不關(guān)心個(gè)人績(jī)效。麥克利蘭教授和其小組在研究基礎(chǔ)上，進(jìn)一步將勝任力明確定義為“能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績(jī)效水平的個(gè)人特征�！�1981年，麥克伯的咨詢顧問理查德·博亞特茲(Richard Boyatizis)與麥克利蘭出版了《勝任的經(jīng)理：一個(gè)高效的績(jī)效模型》一書，自此勝任力在美國(guó)、英國(guó)、日本等國(guó)家廣泛使用，至20世紀(jì)90年代，其研究和進(jìn)展最終得到了學(xué)術(shù)界的認(rèn)可。目前，對(duì)勝任力比較公認(rèn)的定義是Spencer的定義，認(rèn)為勝任力是指“能將某一工作(或組織、文化)中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個(gè)人的潛在的、深層次特征，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域的知識(shí)、認(rèn)知或行為技能——任何可以被可靠測(cè)量或計(jì)數(shù)的，并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀績(jī)效和普通績(jī)效的個(gè)體特征”[2]。從學(xué)者們對(duì)勝任力的研究中，我們可以看出勝任力主要是關(guān)注工作中的高績(jī)效，強(qiáng)調(diào)工作中績(jī)效卓越者與績(jī)效平平者的個(gè)體差異，認(rèn)為勝任力是個(gè)體具備的能夠?qū)е聝?yōu)異績(jī)效的潛在特征。
2.勝任力模型。(1)冰山模型。這是勝任力的一個(gè)基本模型，認(rèn)為勝任力是由“知識(shí)、技能”等水面以上外顯的“應(yīng)知、應(yīng)會(huì)”部分和水面以下內(nèi)隱的“動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我概念”等情感智力部分構(gòu)成。其中，動(dòng)機(jī)是指一個(gè)人對(duì)某種事物持續(xù)渴望并進(jìn)而付諸行動(dòng)的念頭；特質(zhì)是指身體的特性以及對(duì)情境或信息的持續(xù)反應(yīng)；自我概念是指一個(gè)人的態(tài)度、價(jià)值及自我形象；知識(shí)是指一個(gè)人在特定領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)；技能是指執(zhí)行有形或無形任務(wù)的能力[3]。這個(gè)模型認(rèn)為個(gè)體取得優(yōu)異績(jī)效主要依賴于內(nèi)隱部分，但這部分不易測(cè)量。(2)勝任力的通用模型。1981年，麥克伯的咨詢顧問博亞特茲提出了一個(gè)“勝任力通用模型”，認(rèn)為勝任力是“能夠使管理者完成接觸業(yè)績(jī)的那些行為”。他提出21種勝任特征，如正確的自我評(píng)價(jià)、注重密切關(guān)系、發(fā)展他人、態(tài)度積極等[4]。
3.構(gòu)建勝任力模型的方法。包括專家小組、行為事件訪談法、問卷調(diào)查、觀察法等。Armstrong(1991)認(rèn)為，今天對(duì)勝任力的研究已不再依靠時(shí)間與動(dòng)作分析方法，而是依靠工作分析，采用理性主義的科學(xué)方法去分析勝任力[5]。本文主要介紹行為事件訪談法。行為事件訪談法是最常見的構(gòu)建勝任力模型的方法，也是評(píng)估工作績(jī)效表現(xiàn)較佳的工具。行為事件訪談法的主要過程是讓受訪者對(duì)5-6項(xiàng)行為事件進(jìn)行詳細(xì)的描述，然后通過主題式分析和編碼，分辨出受訪者的勝任特征。行為事件訪談法通過重要事件以及在事件當(dāng)中的行為過程對(duì)受訪者加以了解，從而辨識(shí)出隱藏在行為背后的真正的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)，它能夠精確揭示出績(jī)效優(yōu)秀者的共同勝任特征，準(zhǔn)確知道受訪者如何表達(dá)他們的勝任力，并且不受性別、種族和文化歧視的影響。McClelland(1998)運(yùn)用行為事件訪談法幫助兩家跨國(guó)公司建立了高層管理人員的勝任力模型。結(jié)果表明：使用勝任力模型作為高層管理人員選拔的標(biāo)準(zhǔn)，使公司高層管理人員的離職率從原來的49%下降到6.3%，追蹤研究還發(fā)現(xiàn)，在所有新聘任的高層管理人員中，達(dá)到勝任力標(biāo)準(zhǔn)的有47%在一年后表現(xiàn)比較出色，而沒有達(dá)到勝任力標(biāo)準(zhǔn)的只有22%的人表現(xiàn)比較出色[6]。
二、績(jī)效管理的意義及現(xiàn)狀
績(jī)效管理是對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動(dòng)。績(jī)效管理是通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種管理活動(dòng)。摩托羅拉公司給績(jī)效管理下的定義是：績(jī)效管理是一個(gè)不斷進(jìn)行的溝通過程，在這個(gè)過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達(dá)成一致：第一，員工應(yīng)該完成的工作；第二，員工所做的工作如何為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn)；第三，用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好；第四，員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進(jìn)績(jī)效；第五，如何衡量績(jī)效；第六，確定影響績(jī)效的障礙并將其克服。摩托羅拉認(rèn)為績(jī)效管理是一個(gè)公司總體人力資源戰(zhàn)略的一部分，是評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效的一種方式，重點(diǎn)是放在提高員工個(gè)人綜合技能提高上的一種過程，而且是將個(gè)人績(jī)效與公司的任務(wù)與目標(biāo)相聯(lián)系的一種工具。
在目前企業(yè)績(jī)效管理中，企業(yè)通常通過兩種途徑幫助員工改善績(jī)效，一是通過獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰來激勵(lì)員工自我分析問題，自我提高；另一個(gè)則是通過績(jī)效面談來實(shí)現(xiàn)。第一種途徑是以結(jié)果為導(dǎo)向，它對(duì)員工提高能力、改進(jìn)績(jī)效的過程完全沒有能力把握，對(duì)于員工是否朝著良性的方向改進(jìn)或是根本就無動(dòng)于衷，甚至離職，組織不能控制。對(duì)于第二種途徑，組織對(duì)員工的幫助作用和分析過程完全由實(shí)施績(jī)效面談的人來完成，從組織的層面來說，實(shí)施績(jī)效面談的人的能力、價(jià)值觀以及情緒都將嚴(yán)重影響員工改善績(jī)效。同時(shí)，這樣一種事后補(bǔ)救的方式，明顯地缺乏系統(tǒng)性，不利于員工的成長(zhǎng)和組織績(jī)效的有效改進(jìn)。在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，企業(yè)更注重通過考核來確定獎(jiǎng)懲，很少關(guān)注員工個(gè)人職業(yè)能力素質(zhì)發(fā)展，有的企業(yè)雖然看到了績(jī)效溝通的重要性，但焦點(diǎn)還是集中在績(jī)效改進(jìn)和提高上，對(duì)員工究竟按什么標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展自我沒有一個(gè)很清晰的界定。因此，有必要建立基于勝任力的績(jī)效管理流程，在發(fā)展員工素質(zhì)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。 三、基于勝任力的個(gè)體績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)
基于勝任力的績(jī)效管理應(yīng)該包括：第一，基于勝任力的績(jī)效管理需要設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)兩方面的內(nèi)容，在工作分析和勝任力模型基礎(chǔ)上確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；第二，基于勝任力的績(jī)效管理一般從“目標(biāo)的完成、任務(wù)績(jī)效的提高和勝任素質(zhì)的發(fā)展”三方面來進(jìn)行，以保證績(jī)效管理實(shí)施的系統(tǒng)性。個(gè)體績(jī)效管理流程如圖所示。
三、企業(yè)個(gè)體績(jī)效管理流程具體包括以下八個(gè)步驟：
1.明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。必須先確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并由此確定企業(yè)的具體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)一定要具有可分解和可操作性。
2.確定部門目標(biāo)。將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，形成部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)。部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)包括部門工作目標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、客戶服務(wù)、內(nèi)部流程、財(cái)務(wù)指標(biāo)等。
3.確定員工績(jī)效目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)。員工個(gè)人結(jié)果KPI和個(gè)人行為KPI共同構(gòu)成員工的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)。部門負(fù)責(zé)人在與員工共同設(shè)定具體的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，一般應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和管理目標(biāo)，圍繞本部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)和KPI制定本部門的工作目標(biāo)計(jì)劃，而員工則要根據(jù)分解到本人的目標(biāo)制定出具體的工作計(jì)劃，并與經(jīng)理進(jìn)行協(xié)商。個(gè)人能力發(fā)展目標(biāo)則根據(jù)以往的績(jī)效評(píng)價(jià)和員工勝任力模型確定。
4.制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。基于勝任力冰山模型外顯和內(nèi)隱部分的勝任力內(nèi)容，首先根據(jù)職位要求，分為一般勝任力績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和特殊勝任力績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，一般勝任力績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)包括職位必需的各種知識(shí)、技能，這些標(biāo)準(zhǔn)隨著個(gè)體從事不同工作性質(zhì)的變化而變化，是完成績(jī)效目標(biāo)的最基本要求，可以通過專業(yè)、學(xué)歷等確定；特殊勝任力績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)主要是達(dá)到優(yōu)秀績(jī)效目標(biāo)所具備的價(jià)值觀、態(tài)度、個(gè)性等個(gè)體的內(nèi)在期望和動(dòng)力，這些標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)隨工作性質(zhì)的變化而變化。這些標(biāo)準(zhǔn)的確定可以通過行為事件訪談法，測(cè)試確定完成績(jī)效目標(biāo)的高績(jī)效者的特殊勝任力特征。
對(duì)勝任力進(jìn)行有效測(cè)試應(yīng)該遵循六個(gè)原則：第一，最好的測(cè)驗(yàn)是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)取樣；第二，測(cè)驗(yàn)應(yīng)該能反映個(gè)體學(xué)習(xí)后的變化；第三，應(yīng)該公開并使被測(cè)試人員知道將要測(cè)試的特征；第四，測(cè)驗(yàn)應(yīng)該評(píng)價(jià)與其實(shí)際工作中的績(jī)效相關(guān)的勝任力，由此得到高績(jī)效特征與一般績(jī)效特征，確定績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)；第五，運(yùn)用行為事件訪談測(cè)試時(shí)應(yīng)該包括應(yīng)答性行為和操作性行為兩方面；第六，應(yīng)該測(cè)試操作性思維模式，以最大程度地概括各種行為。
5.績(jī)效輔導(dǎo)監(jiān)督�？�(jī)效輔導(dǎo)階段在整個(gè)績(jī)效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是體現(xiàn)管理者和員工共同完成績(jī)效目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這個(gè)過程的好壞直接影響著績(jī)效管理的成敗。包括：(1)持續(xù)不斷的績(jī)效溝通。一是員工匯報(bào)工作進(jìn)展或就工作中遇到的障礙向經(jīng)理求助，尋求幫助和解決辦法；另一個(gè)是經(jīng)理人員對(duì)員工的工作與目標(biāo)計(jì)劃之間出現(xiàn)的偏差及時(shí)進(jìn)行糾正。(2)數(shù)據(jù)收集形成記錄。這可以積累一定的關(guān)鍵事件，用以診斷員工績(jī)效，找出潛在問題，以助改進(jìn)。經(jīng)理除了本人注意跟蹤員工計(jì)劃進(jìn)展外，還應(yīng)注意讓相關(guān)人員提供數(shù)據(jù)，必須清楚數(shù)據(jù)記錄和收集的重點(diǎn)一定要以績(jī)效為核心。
6.績(jī)效評(píng)價(jià)。在績(jī)效周期結(jié)束的時(shí)候，依據(jù)預(yù)先制定好的計(jì)劃，主管人員對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)員工是否達(dá)到了一般勝任力標(biāo)準(zhǔn)和特殊勝任力標(biāo)準(zhǔn)的要求。
7.績(jī)效提高。針對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果，管理者通過績(jī)效反饋面談，與員工進(jìn)行充分的溝通，讓員工了解主管的期望和實(shí)際完成績(jī)效目標(biāo)情況。針對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)，提高績(jī)效水平。在基于勝任力的績(jī)效管理中，績(jī)效改進(jìn)環(huán)節(jié)與傳統(tǒng)的有所區(qū)別。在二者不同的目的和依據(jù)之下，最終績(jī)效管理達(dá)到的效果不同，基于勝任力的績(jī)效改進(jìn)，員工會(huì)追求高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，知識(shí)、技能、動(dòng)機(jī)、自我概念等都會(huì)有所提高，最終員工勝任素質(zhì)得到發(fā)展。
最后將績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果用于員工個(gè)人勝任素質(zhì)發(fā)展，據(jù)此決定對(duì)員工的薪酬管理和職業(yè)生涯規(guī)劃。
四、基于勝任力的績(jī)效管理流程應(yīng)注意的問題
1.基于勝任力的績(jī)效管理流程。不僅要關(guān)注個(gè)體績(jī)效，還要重視群體績(jī)效這一概念，不能僅僅局限于員工個(gè)人的績(jī)效，應(yīng)注意團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力的培養(yǎng)與發(fā)揮，合理設(shè)計(jì)工作群體，努力提高群體績(jī)效。本文只論述了個(gè)體績(jī)效管理流程，而個(gè)體實(shí)際績(jī)效會(huì)受到群體績(jī)效的影響，而且在以團(tuán)隊(duì)形式運(yùn)作的組織中群體績(jī)效管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)重于個(gè)體績(jī)效，特別是知識(shí)型團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)新型、服務(wù)型團(tuán)隊(duì)等更要關(guān)注于群體績(jī)效。
2.在構(gòu)建績(jī)效管理流程時(shí)面臨的技術(shù)難題。如何清晰界定優(yōu)秀員工、普通員工，顯得較為困難。勝任力模型強(qiáng)調(diào)利用標(biāo)桿分析，標(biāo)桿的鑒定需要借助有效的衡量和區(qū)分工具，否則無法有效地測(cè)量企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所需勝任力的尺度。但是，優(yōu)秀、一般和不合格員工之間的區(qū)分并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的問題，某些職位的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)容易確定，而有些職位，高績(jī)效、一般績(jī)效之間缺乏有效的衡量和區(qū)分工具，確定的時(shí)候需要從多個(gè)層面進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，可能會(huì)過多加入一些人為的、主觀性指標(biāo)。此外，勝任力模型會(huì)受到一些情境因素的影響而缺乏實(shí)際操作性。
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