我國企業現階段跨國并購的特點和動因
內容摘要：本文通過描述我國企業開展跨國并購的特點，結合企業戰略治理理論，以為當前我國企業進行跨國并購的動因是尋找國際化通道和獲取品牌、技術和稀缺自然資源三大戰略性資產。并在此基礎上，本文提供了能夠進步我國企業當前跨國并購成功率的有效方法。 關鍵詞：跨國直接投資 跨國并購 動因 戰略治理 戰略性資產跨國直接投資額(FDI)是經濟全球化程度的重要標志，由于受到世界經濟形勢的周期性波動和國際政治活動的影響，FDI的交易額在2001年－2003年間出現了持續的下降。2004年是FDI投資額的重要轉折點，整體投資額由2003年的6169億美元回升到7303億美元。
FDI有兩種主要方式：一種是新設投資，即投資者在東道國設立新的企業，另一種是并購投資。并購投資額繼1999－2000年達到峰值后，其交易額和占FDI輸出額的比例在2002－2004年都有很大下降，但是，就其規模和所占比例來看，跨國并購仍然是FDI的重要方式之一。并且，國際投資學界普遍以為從2000年到2004年的轉變過程也是并購交易趨向公道化的過程。
現階段我國企業跨國并購的現狀
據UNCTAD數據顯示，從1988年到2003年，我國企業累計跨國并購總金額為81.39億美元，其中盡大部分發生在1997年之后。從1988年到1996年，跨國并購年均僅有2.61億美元，而從1997年開始，并購金額逐漸增加，2003年高達16.47億美元。
2004－2005年，我國企業參與的跨國并購不僅數目上有了突飛猛進，而且單個案例的規模也有了很大進步。上海汽車進股韓國雙龍汽車耗資5億美元，聯想并購IBM的個人計算機業務耗資17.5億美元，中石油收購哈薩克斯坦PK石油公司耗資41.8億美元，中海油競購優尼科石油的報價更是高達185億美元。可見，我國正在迎來一個跨國并購熱情高漲的時期，表2列舉了2004年－2005年我國企業跨國并購的著名案例。
我國企業跨國并購的特點分析
分析表2提供的信息，我國企業近期的跨國并購具有以下特點：
參與跨國并購的我國企業集中在能源、汽車和通訊設備等幾個行業中，在能源行業中，又以石油企業的并購規模最大。縱觀參與并購的企業，其性質以國有大型企業為主，不僅內部現金流充足，而且外部融資能力很強。
我國企業參與的跨國并購均為橫向一體化并購，縱向一體化罕見。并購對象的業務范圍與自身非常相似，很多還是市場上的直接競爭者。例如，IBM在個人電腦業務上曾經是聯想主要的競爭對手之一，而聯想并購IBM的PC業務實際上是減少了一個競爭對手。
固然我國企業愿意出高價收購國外企業，但是并購的成功率不算很高。縱觀表2中所列舉的并購案例，已經成功的僅占六成左右，海爾競購美泰，中海油競購優尼科石油，華為競購馬可尼都以失敗告終。究其原因，往往是受到國外政治和社會因素的影響，怎樣化解政治和文化風險，進步并購的成功率，是我國企業當前急待解決的題目。
我國企業參與跨國并購的動因
我國企業參與的跨國并購之所以具有這樣的特點，是由其參與跨國并購的動因和面臨的市場環境所決定的。其中，并購動因是主觀因素，市場環境是客觀因素。主客觀因素結合起來，就決定了我國企業當前進行跨國并購的模式和操縱途徑。
在解釋跨國并購的原因方面，戰略治理理論是一個有效的工具。戰略治理理論闡述了國際經營環境、跨國公司戰略及其組織結構之間的動態調整和相互適應過程。波特用價值鏈概念描述了跨國公司的戰略形成和競爭上風來源，以為跨國公司的戰略實際是公司價值鏈上各環節的經營活動在世界各地區的布局以及它們之間的協調情況兩個戰略變量的不同組合（Porter，1986）。因此作為實現公司戰略的工具之一，并購的目的就是幫助跨國公司在全球范圍內配置資源，構造核心競爭力。
正是基于以上理論，筆者以為對于逐漸實現跨國經營的我國企業而言，其進行跨國并購的動因也是在經濟全球化背景下重新部署資源，協調企業與市場、企業與企業關系的理性反應。具體而言，體現在以下兩個方面：
通過跨國并購獲得快捷的國際擴張通道
常見的國際化道路有國際貿易、OEM和FDI三種方式，而FDI又可以分為新設投資和并購兩種方式，每一種方式都有自己的優點和缺點。國際貿易方式優點在于：操縱簡便，但是輕易遭到其他國家貿易壁壘的狙擊；給國外廠商做OEM投資較少，銷售渠道穩定，但是由于市場為人控制，競爭激烈，所以利潤率很低；在國外新設投資固然可以繞過貿易壁壘，享受投資的優惠政策。
但國際貿易方式也存在著兩個缺點，一是不熟悉當地的社會情況，投資風險較大；二是在國外建立自己的營銷渠道和品牌需要高昂的本錢。
相比而言，跨國并購提供了一條快捷的國際化道路，具有三個突出的優點：首先是繞過了關稅和其他貿易壁壘，使得本公司產品通過內部交易進進外國市場；其次是跨國并購繼續了東道國企業原有的人力資源、客戶資源和商譽，節省了市場推廣的時間和本錢（UNCTAD，2000）；另外，通過跨國并購能夠充分發揮企業公道避稅的作用，因此，跨國并購也就成為企業利潤在國際間轉移的重要通道。
正是基于上述獨特的優點，跨國并購開始成為中國企業走出國門的重要途徑。通過觀察表2中的9個案例，可以發現其中5個案例反映了跨國并購的市場通道作用。例如中基實業并購普羅旺斯食品，讓新疆番茄進軍法國市場；海爾并購美泰，看重的就是美泰在北美的客戶和銷售渠道；聯想并購IBM PC，獲得了該部分全球范圍內的客戶和營銷渠道，同樣的例子還有華為并購馬可尼、明基并購西門子手機等。
通過跨國并購來獲得戰略性資產
所謂戰略性資產是指企業通過在規模經濟、范圍經濟、設施和系統效率及品牌資產方面投資積累起來的資源，這些所有權資產或多或少地都帶有東道國的本土化特征，不僅無法在其它市場獲得，而且開發耗時。根據對我國企業跨國并購的對象進行分析可以發現，我國企業跨國并購尋求的戰略性資產主要包括品牌、先進技術和稀缺的自然資源。
品牌 品牌是企業競爭力的核心要素之一，也是企業形象之所聚。固然我國具有世界規模的生產能力，但是在品牌的國際化方面遠遠落后于發達國家。因此，如何在國外建立自己的品牌影響是中國企業在海外持續發展的重要因素。
一般來講，企業的國際品牌策略有三種方式：為國外公司貼牌生產；自建品牌和通過并購獲得東道國企業的品牌。第一種方法節約本錢，但是無法在國外市場上建立自己的品牌；第二種方法可以在國外市場樹立自己的品牌，但是耗時較長；第三種方法見效最快，但是投進也最大。當前，我國多數企業以貼牌生產為主，兼顧在東道國市場銷售少量的自有品牌產品以擴大影響。例如中國空調企業給國外品牌代工的數目占空調總出口量的90％，其他則是自有品牌產品（2004年中國海關空調出口數據）。
隨著國內企業實力的進步，很多企業開始反思貼牌方式所固有的缺點，并購國外的著名品牌也作為一種替換方式受到關注。并購不僅可以在短期內讓企業獲得東道國品牌，而且通過宣傳并購事件本身也可以擴至公司影響。作為我國IT企業的排頭兵，聯想自上世紀90年代以來就開始進軍國際PC市場。然而，這時候的世界PC市場主要由惠普、DELL和IBM所掌控，聯想品牌影響有限。2004年底，IBM公司出于發展戰略調整，決定出售其PC業務，聯想遂決定以17.5億美元的高價一舉收購IBM的PC業務，從而大大提升了公司形象和品牌著名度，推動了產品在國際市場上的銷售。
先進技術 除了獲得品牌以外，先進技術也是我國企業跨國并購的另一個焦點。由于技術對企業具有重要意義，所以各個企業對自身的技術訣竅都嚴守秘密。技術的不對稱分布以及出口許可制度，使得我國企業很難獲得國外的先進技術，因此并購就成為了技術轉移的重要手段。2005年7月，南京汽車公司斥巨資收購英國羅孚汽車，就是國內企業通過并購手段獲取國外生產技術的例子。通過并購羅孚公司，南汽不僅獲得了羅孚45車型的設計圖紙和部分發動機工藝設備，而且擁有了羅孚公司開發的一些專利技術，提升了南汽自身的設計能力。同樣的例子發生在上汽收購雙龍汽車上，根據雙方簽訂的備忘錄，上汽承認其并購雙龍的一個主要目的就是為了更進一步的開展研發上的合作，特別是在大型商務用車方面。
不過，比較我國企業與歐美企業出于獲得技術目的而發生的并購活動，兩者在并購目標的選擇上存在著明顯的差異。歐美企業的此類并購主要發生在至公司和高科技小公司之間，至公司的并購活動著眼于新技術儲備，高科技小公司則由于持有某項新技術專利而被收購；對于我國企業而言，其主旨是提升現有的研發能力和生產能力，注重的是技術引進和更新。
稀缺的自然資源 對于礦業公司來說，自然資源儲備就是公司競爭力和利潤的主要保證。隨著我國經濟的發展，對自然資源的需求也隨之增大，國內的資源產量已經遠遠不能滿足需求，對外部資源的依靠程度很高。以石油為例，2004年，我國進口原油1.23億噸，占全國消費量的40％。由于世界已經探明的主要油氣資源都為現有的石油公司所掌控，所以自2000年以來，我國石油企業在國際市場上圍繞油氣儲備而開展的并購案例此起彼伏，絡繹不盡。2005年，中石油競標哈薩克斯坦PK石油公司成功，獲得了哈薩克斯坦境內約700萬噸的原油年產量和大量石油儲備；中海油競標優尼科石油公司，看重的是其在墨西哥灣和東南亞地區的油氣儲備，固然由于美國國內政治因素的影響導致本次并購失敗，但是其所體現出來的中國石油公司參與國際資源開發的決心卻是不可動搖的。
我國企業跨國并購面臨的題目和對策
通過對當前我國企業跨國并購業務特點和動因的分析，筆者以為，我國企業從2002年開始已經跨進了跨國并購大國的行列，主要表現在并購規模有了很大進步、并購戰略更加清楚、資本運作更加熟練這些方面。但是，由于跨國并購在我國企業復興起時間不長，所以我國企業對于如何進步并購的成功率還缺乏經驗。
從我國企業海外并購的動因出發，筆者建議可以從以下幾個方面努力：
加大并購信息的收集力度，建立行業內的并購信息發布平臺
由于我國企業進行海外并購的目標之一是獲取戰略性資產，而符合并購目標的戰略性資產是非常有限的，為了及時向國內傳遞寶貴的并購機會，我國應當建立由行業協會牽頭的、集中的并購信息發布平臺。
目前我國企業對并購信息的收集主要依靠于企業本身的信息渠道和投資銀行、咨詢公司等外部資訊機構。由于外部資訊機構的質量良莠不齊，而且不同機構的信息來源很不一樣，所以企業很難驗證其所獲得的信息的正確度，以至于做出錯誤的并購決策。而行業協會作為本行業企業的代表，與政府機構保持著緊密的聯系，不僅輕易從官方渠道得到信息，而且可以為企業提供專業化的服務，同時，由于我國的行業協會一般都是會員制非贏利性單位，所以服務用度比普通的貿易機構便宜。所以，通過行業協會建立并購信息發布平臺，會使國內企業能夠以較低的本錢獲得正確的并購信息。
并購決策要符合企業的戰略目標，貼近東道國的社會文化
我國企業的并購計劃很多是由于對國外社會背景的研究不夠而夭折的。例如在2005年7月，固然海爾并購美泰的報價高于競爭對手13％，但是由于海爾不理解美國工會在企業中的特殊地位和作用，同時也沒有做好在當地的宣傳工作，結果并購工作由于美泰確當地工人和工會的抵觸而失敗。這次失敗不僅使得海爾在美國的借殼上市計劃遭受嚴重挫折，公司本身形象也受到了負面沖擊。
海爾并購美泰的失敗告訴我們，并購作為一項涉及并購企業、被并購企業和東道國社會的系統工程，固然我們仍然夸大企業的發展戰略是并購的出發點，但是它僅僅是一個方面，公道的并購決策應當綜合考慮三方面的影響，制訂相應的應對措施。同時，企業在并購過程中要重視公關策略的實施，邀請本國政府駐外機構和當地的民間團體作為聯絡大使，以盡可能地降低并購中發生摩擦的概率。
加強行業內的溝通和合作，避免內部競爭
由于我國企業的跨國并購熱情很高，而優良的并購機會總是有限的，因此急于在國際市場上尋找目標的我國企業經常自相競爭。這種現象不僅進步了我國企業并購的本錢，浪費國家資源，而且給并購后的企業留下了沉重的財務負擔，影響了企業的整合和健康發展。例如2004年，上海汽車競購雙龍汽車的關鍵時刻遭到國內藍星團體的截殺，上汽為了并購成功，只好答應給予雙龍更多的優惠；2005年7月，上汽和南汽為了爭奪羅孚的控制權大打出手，結果并購用度一漲再漲。對此，我們強烈呼吁中國的行業協會做好溝通和協調工作，鼓勵參與并購的企業加強合作，共同反對同業競爭。假如國內企業之間能夠開展有效的合作，其整體議價能力將會大大增強，并購的本錢也會降低。
本文首先對現階段我國企業參與的跨國并購活動的概況和特點進行了具體的闡述，然后用國外的戰略治理理論解釋了我國企業進行跨國并購的動因是尋找國際化的通道和戰略性資產，并在此基礎上提出了由此產生的題目和相應的解決方法，希看能對我國企業開展跨國并購事業有所裨益。此外，如何加強行業協會在并購中的作用是一個新題目，但是在這方面的研究文獻未幾，是一個很有潛力的研究方向。
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