中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略路在何方？
摘 要：多元化戰(zhàn)略自被引進(jìn)我國企業(yè)治理以來，大小企業(yè)趨之若鶩。但成功者卻寥寥無幾，已引起有關(guān)人士的關(guān)注。從企業(yè)多元化的定義出發(fā)，探討中國企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營的成功之道。關(guān)鍵詞：多元化戰(zhàn)略；核心競爭力；企業(yè)文化
隨著國內(nèi)大批企業(yè)的逐漸強(qiáng)大，純粹的專業(yè)化經(jīng)營顯然已經(jīng)不能滿足資本增值和企業(yè)追求利潤最大化的需要。而企業(yè)多元化經(jīng)營恰好為解決這一困境提供很好的途徑，特別是通用的多元化經(jīng)營的成功更是成為我國企業(yè)效仿的典范。國內(nèi)的成功企業(yè)，如海爾、康佳、TCL等無一不是通過這一戰(zhàn)略，使企業(yè)從弱小到強(qiáng)大、從單一品牌經(jīng)營發(fā)展到多品牌經(jīng)營，不斷進(jìn)步市場覆蓋率。然而事實(shí)上，中國企業(yè)的多元化經(jīng)營并不是一帆風(fēng)順，很多都是以失敗而告終的，較熟悉的有巨人團(tuán)體、太陽神和飛龍團(tuán)體等，他們的失敗與不適合的多元化經(jīng)營關(guān)系密切。甚至之前成功進(jìn)行多元化的海爾、TCL等目前也存在方向模糊的狀況，所以急需尋找出適合中國企業(yè)多元化經(jīng)營的方式和途徑。
1 多元化戰(zhàn)略的含義
多元化戰(zhàn)略是由著名的產(chǎn)品戰(zhàn)略大師安索夫于20世紀(jì)50年代提出，是指企業(yè)為了創(chuàng)造效益、保持持久競爭力而在多個(gè)相關(guān)和不相關(guān)的產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)、市場的拓展或?qū)ζ錁I(yè)務(wù)進(jìn)行重新組合、選擇及治理的行為。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之所以被眾多企業(yè)采納，是由于以下幾點(diǎn)：第一，多元化經(jīng)營能分散風(fēng)險(xiǎn)；第二，多元化經(jīng)營可以充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源和上風(fēng)。另外還可以創(chuàng)造新的利潤增長點(diǎn)。所以企業(yè)為追求最大的利潤，開展多元化經(jīng)營便成為理所當(dāng)然的選擇。
然而，多元化經(jīng)營并不是包治企業(yè)發(fā)展的靈丹妙藥。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定與業(yè)務(wù)選擇是否恰當(dāng)，是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。多元化經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展的普遍性選擇，但戰(zhàn)略思想正確并不能保證有好的結(jié)果，題目在于體現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容及實(shí)在現(xiàn)手段是否和企業(yè)的戰(zhàn)略資源相匹配。正確的戰(zhàn)略思想與切合實(shí)際的企業(yè)業(yè)務(wù)相結(jié)合才能使企業(yè)從中獲得好處。所以，企業(yè)在明確熟悉、充分利用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，要慎重選擇多元化發(fā)展業(yè)務(wù)，時(shí)刻警惕、防止經(jīng)營那些可能會拖累企業(yè)發(fā)展的新業(yè)務(wù)。這是企業(yè)多元化經(jīng)營成功與否的關(guān)鍵所在。
2 我國企業(yè)多元化經(jīng)營的誤區(qū)
2.1 有一定規(guī)模就可以搞多元化
根據(jù)西方發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)首先應(yīng)該集中氣力發(fā)展核心產(chǎn)品，然后再進(jìn)行相關(guān)多元化經(jīng)營，最后進(jìn)行不相關(guān)多元化經(jīng)營。而且每個(gè)過渡都是有條件的，否則過早實(shí)行多元化就會導(dǎo)致經(jīng)營的失敗。這里必須考慮的條件是：企業(yè)的核心產(chǎn)品已經(jīng)在市場上占據(jù)了非常穩(wěn)固和有利的地位，而原先的行業(yè)已經(jīng)沒有發(fā)展的潛力了。并且新進(jìn)進(jìn)的行業(yè)極具潛力，可以充分利用企業(yè)原先的資源和上風(fēng)，可以受到原先主業(yè)的帶動，再加上充足的人才和資金的儲備，就可以考慮進(jìn)進(jìn)新行業(yè)了。
而我國企業(yè)的多元化經(jīng)營模式并非如此。在中國目前的市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)只要做個(gè)三、五年就能在本行業(yè)內(nèi)小有名氣，每年銷售幾個(gè)億的產(chǎn)品。而這時(shí)企業(yè)的老總們便開始琢磨著進(jìn)行多元化經(jīng)營，而且是胡亂進(jìn)進(jìn)新行業(yè)，結(jié)果導(dǎo)致了企業(yè)的失敗。四通公司現(xiàn)在被人稱為“一個(gè)誰都知道但誰也不知道干什么的公司”。四通公司是最早海外上市的民營企業(yè)，在20世紀(jì)80年代末四通威名遠(yuǎn)揚(yáng)的時(shí)候，聯(lián)想和方正還是小不點(diǎn)。自90年代初，四通賴以發(fā)家的打字機(jī)產(chǎn)品淡出市場后，四通的觸角伸向了電機(jī)、電工、醫(yī)藥、建筑、芯片、電信等數(shù)十個(gè)行業(yè)，投資了上百個(gè)項(xiàng)目，結(jié)果無一做大，主業(yè)不突出、核心競爭力缺失，形象日益模糊。
2.2 盲目實(shí)行多元化
受某些行業(yè)高收益、良好發(fā)展遠(yuǎn)景的***，企業(yè)不顧自身的實(shí)際，不斷地把經(jīng)營觸角伸向與原有業(yè)務(wù)盡不相關(guān)的陌生領(lǐng)域，什么行業(yè)賺錢就進(jìn)進(jìn)什么行業(yè)，忽視了對欲進(jìn)進(jìn)領(lǐng)域與企業(yè)資源、能力匹配性的研究，以及對企業(yè)自身承受能力的公道分析和正確把握，低估了新進(jìn)進(jìn)領(lǐng)域的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，只熱衷于新概念、新技術(shù)的炒作。比如在20世紀(jì)末21世紀(jì)初的“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)”、“高科技產(chǎn)業(yè)”、“數(shù)字技術(shù)”等概念的炒作中，很多企業(yè)實(shí)際上是希看與先進(jìn)的概念和技術(shù)“沾上邊”，使自己在企業(yè)界和消費(fèi)者心中的形象不至于落伍，結(jié)果忽視了自身主業(yè)和能力的發(fā)展。以至于企業(yè)不僅沒能在新領(lǐng)域獲得突破，而且由于資源和能力的分散使主業(yè)也陷進(jìn)困境。巨人團(tuán)體的慘敗就是很好的例子。公司涉足的電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健品業(yè)等行業(yè)跨度太大，盲目實(shí)行多元化，新進(jìn)進(jìn)的領(lǐng)域并非上風(fēng)所在，卻急于展攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)，幾乎拖垮了整個(gè)公司。
2.3 多元化一定能分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)
很多企業(yè)以為，只有多元化經(jīng)營，才能抵御企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，“將雞蛋分散放在多個(gè)籃子里”總比“放在一個(gè)籃子里”安全。但是多元化經(jīng)營自身也存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)。比如，企業(yè)從事多元化經(jīng)營可能需要投進(jìn)大量的資金，企業(yè)若缺乏自有資金，對外籌資則要背負(fù)巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，從原行業(yè)進(jìn)進(jìn)到一個(gè)陌生的行業(yè)中來，治理者經(jīng)常缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)，這也會給企業(yè)帶來一定的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
因此，多元化經(jīng)營經(jīng)常被人們視為一把雙刃劍，它既可能降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，也有可能加大企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在決定多元化經(jīng)營之前，一定要首先評估風(fēng)險(xiǎn)。只有正確選擇多元化的途徑，才能把多元化經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。
3 我國企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略的策略
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的迅速發(fā)展，我國大部分企業(yè)已經(jīng)開始了國際化的進(jìn)程。如今的時(shí)代已經(jīng)不再是一個(gè)討論該不該進(jìn)行多元化的時(shí)代。伴隨著更多的企業(yè)涉足多元化，我們要解決的僅僅是如何更有效地實(shí)行多元化。
3.1 選擇多元化發(fā)展的適當(dāng)時(shí)機(jī)
企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營時(shí)機(jī)選擇非常重要。選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，就是企業(yè)在其主導(dǎo)產(chǎn)品具有相當(dāng)?shù)母偁幧巷L(fēng)，積累了足夠的資源（尤其是財(cái)務(wù)資源）且具備多元化發(fā)展的市場機(jī)會時(shí)，才可以考慮涉足多元化領(lǐng)域。穩(wěn)定的、扎實(shí)的、具有相當(dāng)上風(fēng)的主營業(yè)務(wù)是企業(yè)生存和發(fā)展的保證，也是多元化發(fā)展的條件。因此，企業(yè)在開始采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，需要主營業(yè)務(wù)提供充足的現(xiàn)金流支持，這不僅是企業(yè)多元化發(fā)展的條件，更是企業(yè)避免因多元化的風(fēng)險(xiǎn)而遭受滅頂之災(zāi)的客觀要求。
選擇遠(yuǎn)景光明的領(lǐng)域也是非常重要的。只有進(jìn)進(jìn)“朝陽產(chǎn)業(yè)”才能為企業(yè)帶來長期的利潤。很多企業(yè)在行業(yè)選擇時(shí)存在盲目跟進(jìn)的現(xiàn)象，什么行業(yè)一時(shí)發(fā)展勢頭良好，就會有一批企業(yè)跟進(jìn)，結(jié)果造成重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重，行業(yè)競爭過度，從而損害企業(yè)的利益。
另外要盡量選取相關(guān)行業(yè)。即新領(lǐng)域與企業(yè)原有經(jīng)營領(lǐng)域要保持足夠的相關(guān)性。由于具有了關(guān)聯(lián)性和相似性,新領(lǐng)域的業(yè)務(wù)才更輕易在原有主業(yè)的帶動下，共同利用已有的材料、設(shè)備、技術(shù)、治理、信息、人才等產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。通過整合企業(yè)內(nèi)部各種資源，從而獲得內(nèi)部上風(fēng)。假如企業(yè)在拓展中不能獲得這種內(nèi)部上風(fēng)，資源整合不夠，這時(shí)企業(yè)的多元化無疑要以失敗而告終。
3.2 基于核心競爭力基礎(chǔ)上的多元化發(fā)展
多元化作為一種發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，它必須有利于提升企業(yè)核心競爭力。嚴(yán)格地說，核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭上風(fēng)和逾額回報(bào)的基礎(chǔ)，基于核心能力的相關(guān)多元化可以為企業(yè)帶來更高的效益，增強(qiáng)其市場適應(yīng)能力和競爭能力。不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競爭上風(fēng)的核心業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大企業(yè)自己所熟悉與擅長的核心業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，要把增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭能力作為第一目標(biāo)，并視為企業(yè)的生命。 但企業(yè)在一個(gè)市場上擁有的核心能力并不能保證在另一個(gè)新的相關(guān)市場中獲得競爭上風(fēng)。假如企業(yè)的核心能力在新的行業(yè)中只是獲得競爭上風(fēng)的部分來源而非全部來源或核心因素，就應(yīng)該審慎對待此種多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在進(jìn)進(jìn)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之前，應(yīng)該在識別自身核心能力的同時(shí)，跳出現(xiàn)有的能力框架，思考究竟什么樣的核心能力才是決定新市場競爭上風(fēng)的充分必要條件。而后找出現(xiàn)有核心能力與其之間的差別，分析此種差別是否是成功進(jìn)進(jìn)新行業(yè)的關(guān)鍵因素，從而更加理性地對待自己的多元化戰(zhàn)略。
3.3 發(fā)揮企業(yè)文化的整合作用
眾所周知，文化是企業(yè)經(jīng)營中最基本的組成部分，從廣域的層面上講，文化解釋并影響著企業(yè)運(yùn)作的所有方面。經(jīng)營多元化之后，往往會由于業(yè)務(wù)性質(zhì)的差異而出現(xiàn)文化上的差異和沖突，假如無法通過有效的措施使文化上達(dá)到融合，可能會因“內(nèi)耗”導(dǎo)致兩敗俱傷。在文化整合過程中，應(yīng)深進(jìn)分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判定其優(yōu)劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基礎(chǔ)上，吸收雙方文化的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)棄其缺點(diǎn)，從而形成一種優(yōu)秀的有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的文化，并實(shí)際穩(wěn)妥地推行，使之達(dá)到真正的融合狀態(tài)。
在企業(yè)文化整合中，首先要形成企業(yè)文化整合的領(lǐng)導(dǎo)核心。企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)層既是企業(yè)整合的組織者,也是企業(yè)文化整合的推行者。有了這支核心隊(duì)伍,在整合中碰到的題目就比較輕易解決。其次是實(shí)施同一治理。要建立起順暢高效的組織治理機(jī)構(gòu)，確定負(fù)責(zé)人和工作職員，明確對口單位，建立同一治理制度，同一工作布置和考核。第三是職員交流。職員交流可以優(yōu)化各級領(lǐng)導(dǎo)班子的組合，同時(shí)這些職員也是優(yōu)秀文化的傳播者。通過他們的言行傳播優(yōu)秀的企業(yè)文化，感染、影響和引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)企業(yè)整合后新的要求。第四是做好宣傳教育。開展以整合為主要內(nèi)容的文化活動，是凝聚人心、激勵(lì)斗志的有效手段。在進(jìn)行教育時(shí)，要以中層以上治理職員為重點(diǎn)，既要進(jìn)步他們的綜合素質(zhì)，更要強(qiáng)化他們對整合后企業(yè)的認(rèn)同感和回屬感，并通過他們往影響全體員工。
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