論ERP在制造企業成本控制中的作用
論ERP在制造企業成本控制中的作用
正是因為ERP、成本控制在特征上有明確的界限，并且優點和缺陷都是可以相互促進和彌補的，才有今天ERP成為企業所有活動的模型表示。ERP從MRPⅡ中繼承而來的核心功能就是降低企業運營成本。ERP對企業的經營活動的影響都是通過對成本控制來實現的。最終流程的優化還是為了降低成本，提高企業的核心競爭力。下面將通過陳述ERP對制造企業成本控制的影響，進一步分析ERP在制造企業成本控制中的作用。
2.1 ERP對制造企業成本控制的作用因素
2.1.1 規范數據流
要想成本控制取得實質性進展，必須有數據更新及時、數據流暢通等高度的數據信息靈敏度。然而，在企業實施ERP之前，沒有規范的企業基礎數據。數據的采集是沒有一定的規范要求格式。時效性也不高。各種獨立的系統里面的數據管理紊亂、數據差異較大，數據成不了信息，價值不高。
ERP介入成本控制后，主要通過以下四個方面規范數據流：
(1)整理企業已有的數據結構和內容。ERP介入必定要原有的數據進行大規模的調整和集成，達到符合ERP新的數據標準要求。
(2)規范數據輸入。ERP有固定的報表輸入界面。同一部門不同的成員將不同的數據按照統一的格式輸入，可以減少數據輸入時的主觀錯誤。不同的操作員有ERP賦予單一的數據單位、格式、公式、大小限制等條件剔除錯誤，就算數據來源再多，但同一業務在不同部門的賦值必定是一樣的。[3]
(3)規范企業本身業務。ERP在原有的業務報表基礎上，制定了全新的統一的業務模塊和各種業務報表，將人為的自我調節變為機械化的條件調節，自然而然地解決了業務本身的不規則操作。
(4)連接企業的“信息孤島”。對于那些有一定發展歷史的企業，已經形成了較為穩定的、且各具特色的二級單位數據庫。ERP涉及到財務、銷售和生產等各方面的數據，并將這些數據排列組合在唯一的數據庫中，形成了所有基于ERP的活動都建立在對大量全面、準確、實時的企業數據的訪問、存儲和分析的基礎之上，幫助企業進行高效管理。
2.1.2 在成本之源規避風險
一般的ERP系統中，決策模塊按照時間順序分為事前決策模塊、事中決策模塊、事后決策模塊。在成本之源規避風險是事前決策模塊的最大功能。ERP將已有的國家政治、經濟發展和改革政策吸納到自身的系統決策中，形成ERP決策的必要條件。ERP采用的標準成本管理法，是ERP的分析標準，同樣是ERP決策的必要條件。這兩個必要條件構成事前決策模塊規避成本風險的重要保障，實現在成本之源規避風險。
(1)國家宏觀環境（www.Lw61.com 畢業論文參考網整理收集論文）
企業的發展要順應國家的政治、經濟改革發展方向。其經濟政策的制定和其政治因素對企業的成本控制有著極大的影響。企業成本控制的法律環境是指企業發生經濟關系時所應遵守的各種法律，法規和規章。國家管理企業經濟活動和經濟關系的手段包括行政手段，經濟手段和法律手段3種。隨著經濟體制改革不斷深化，行政手段逐步減少，而經濟手段，特別是法律手段日益增多，把越來越多的經濟關系和經濟活動的準則用法律的形式固定下來。[2]因此，企業必須將這些影響企業的中，長期成本控制規劃的重要約束條件進行歸總。并在其中把握國家的宏觀經濟狀況，準確的投資或融資。
奧康集團不斷順應國家的經濟發展趨勢，積極響應西部開發戰略，2004年在重慶壁山縣投資興建中國西部鞋都工業園，經過3年的建設，已完成的一期工程包括西南鞋材交易中心、奧康出口生產基地和金都鞋業孵化區，基本形成中國西部鞋都的雛形。 同時，隨著中國加入WTO，奧康加快國際化速度，采取了和意大利鞋業第一品牌GEOX合作關系，借助GEOX的全球營銷系統，快速地推動國際化進程。此外，不斷推出“大營銷”舉措，成為北京2008年奧運會皮具產品供應商，利用WTO準則首開中國鞋業在歐洲的反傾銷案例，均取得了良好的社會效應和經濟收益。隨著對外市場的拓展，公司對ERP的需求呼聲也日益增高。
圖2.1.2 ERP顯示系統對錯誤操作的提示
(2)分析標準
ERP能夠幫助企業控制成本，規避風險，大部分功勞來自ERP的快速分析能力。ERP分析活動的結果是否合理，還需要有企業成本控制的標準，也就是說企業開展標準成本分析法還需要有一個相對固定的參考標準。這個標準在每一次流程優化的循環中并不是固定不變的，而是隨同流程優化不斷循環，不斷調整的。（如圖2.1.2）在這個過程中，標準成本和實際成本是不斷接近，差異不斷縮小，但是達不到完全相同。由于標準成本是變化的，要求ERP分析也要能夠同步跟進，如果不能夠將分析基礎數據更新或者更新不及時、不準確，將影響ERP分析的準確性和有效性。
2.1.3 執行力有的放矢
制造行業企業成本控制仍停留在粗放狀態。或者局限于“制造成本”，或者將減少成本簡單理解為“砍成本”，而不是通過在成本之源規避風險，優化成本結構減少成本。成本控制的強大行政執行效力沒有真正發揮出來。ERP的運用，使新的成本控制方案得以順利實施，成本控制執行力有的放矢。
(1)企業內部環境
ERP是一種管理思想，也是一種管理思想的載體。企業領導者通過ERP將自己的成本管理思想傳輸到公司的每一個工作崗位。領導者可以隨時隨地及時準確地了解各種業務的進展，了解自己的包括成本管理在內的管理思想的執行情況。
企業為了其長期的發展，必須重視成本控制，樹立以人為本的新觀念。人是觀念創新的根本和靈魂，企業制定經營目標，設置核算機制，都必須依靠人的創造性工作。我國傳統文化是儒家文化，以人為本是儒家管理理念最鮮明，最重要的標志。強調以人為本，要求企業內部控制要充分發揮人的作用，依靠提高人的綜合素質，道德水準和法規意識，充分發揮控制者和被控制者的主動性，積極性和創造性，從而達到內部控制的最佳效果。內部控制的成敗，取決于企業員工的控制意識和行為，而企業領導者的內部控制意識和行為是關鍵。企業領導者內部控制的隨意性往往會限制內部控制作用的發揮，嚴重的甚至會影響到整個企業的發展。亞細亞和廣東國投的倒閉，都與領導者不重視內部控制的重要性有關。反之，企業領導者注重內部控制，注重對企業員工的研究，尊重員工的心理需求，強調溝通和管理交流，便能減少管理者與被管理者中的隔閡，形成強大的企業合力，就能促進整個企業健康，持續，快速發展。
(2)執行力
成本控制具有強大的行政執行力。這是企業追求效益所賦予的職能。成本控制能夠將強大的執行力運用在成本發生的各種領域。但是，成本控制不能及時有效地分析在過去的一段時間中，成本控制所產生的效益，也不可能在復雜的數據信息中，進行關鍵的數據分析和差異分析。而數據分析和流程優化是相輔相成，沒有快速的數據分析和流程優化方案，成本控制力度再大，也終究是白費力氣。始終達不到真正的控制成本的目的。
企業需要的ERP的目的是剔除原來復雜的信息溝通渠道，領導層能夠直觀地看到自基層依次而上存在的問題。正是因為這種需求，ERP在中國往往擔當了“郵遞員”的角色。這不但失去了ERP的意義，更重要的是，ERP本身所富有的先進的管理思想被擱置了。ERP實施方案必竟是一個軟體，他在執行力方面基本上只有繼續反饋流程進展的能力。
ERP要真正發揮優勢，必須要在他強大的數據庫和分析能力上進行利用，克服在執行力上的弱勢。正是ERP的這種需求，促進了ERP和成本控制的有機結合，同時也代表著ERP項目的最高領導化。即，由企業的總裁親自擔任實施負責人。比如，大家熟悉的春蘭空調集團有限公司，CEO陶建幸在信息化工程中事必躬親。由他帶頭人，親自歸類和篩選了財務、計劃、企劃等部門在第一輪中提出的3000多項數據。陶堅持認為這種“過數據”的事必須由一把手來做，因為他才了解整個集團的業務流程。“企業動態資源管理”應用模式也是陶建幸提出來的。都說企業信息化是“一把手工程”，可有幾個“一把手”—更不要說領導著年銷售額上百億元企業的“一把手”—會親自動手做軟、硬件總體技術方案需求模型設計，制定信息編碼這些“挺專業的事情”呢？陶建幸就是其中的一個。強大的執行力，必定來自強大的領導力。[4]（www.Lw61.com 畢業論文參考網整理收集論文）
2.2 ERP在制造企業成本控制中的作用過程
2.2.1 ERP指導和分析，成本控制執行和反饋
實際成本控制以企業ERP系統為基礎，利用多級物料清單滾動、工藝路線、工序成本數據，按一定標準建立成本核算中心，采集從訂單、計劃、設計、生產制造到發貨的全過程數據。[5]
實際成本控制，可以把每個零件從直接材料領用、人工成本、各項費用消耗（包括設備折舊、動力消耗、輔助材料消耗、設備維修等）分項目計入成本，利用計算機進行核算和控制，把原來的“總成本”分散成“分成本”。通過成本核算信息，可以隨時查詢、掌握每部機器在任何時間完成的生產量，為生產廠、車間、線別、機器操作者內部經濟責任制考核提供可靠依據。實行實際成本核算，可以分析作業單位成本費用、產品零件成本費用的分配是否合理，投入與產出是否配比，并準確找出影響成本的環節，對一些高成本因素進行詳細分析。從而可以促進工藝技術人員修訂工時定額、細化工藝、提高勞動生產率和機器利用率。實行實際成本核算，可以使企業的成本核算從粗放型向精確型轉變，清楚、細致地反映出產品在生產制造過程中的各項消耗，為企業在市場競爭中及時調整產品結構、制定準確的產品報價，提供完整、確切的決策依據。
現代成本管理需要一個能協調地計劃、監控和管理企業各種成本發生的全面集成化系統，從而協助企業的各項業務活動都能夠面向市場來運作。在典型的ERP系統中，所有的成本管理應用程序都共用同樣的數據源并且使用一個標準化的報告系統，用戶界面的同一結構使這個系統具有容易操作的特點，成本與收入的監控可貫穿所有職能部門。差異或有問題的項目一旦出現就能被分離出來，并可采取措施去糾正。
具體說來，典型的ERP成本控制涉及以下幾個方面：成本中心會計、定單和項目會計、獲利能力分析等。以定單和項目會計為例，它是一個全面網絡化的管理會計系統，帶有定單成本結算的詳細操作規程。該系統收集成本，并用計劃與實際結果之間的對比來協調對定單與項目的監控。系統提供了備選的成本核算及成本分析方案，從而有助于優化企業對其業務活動的計劃與執行。[6]
2.2.2 ERP成本體系
(1)標準成本體系
ERP采用的是標準成本體系，標準成本體系是20世紀早期產生并被廣泛應用的一種成本管理制度，標準成本體系的特點是事前計劃、事中控制、事后分析。在成本發生前，通過對歷史資料的分析研究和反復測算，制定出未來某個時期內各種生產條件(如生產規模、技術水平、能力利用等)處于正常狀態下的標準成本。標準成本是進行成本控制的依據和基礎。在成本發生過程中，將實際發生的成本與標準成本進行對比，記錄產生的差異，并作適當的控制和調整。在成本發生后，對實際成本與標準成本的差異進行全面的綜合分析研究，發現問題，解決問題，并制訂新的標準成本。
傳統的手工管理的成本會計往往局限于事后算帳，標準成本體系則將成本的計劃、控制、核算、分析和改進有機地結合，形成一個成本管理的科學過程。可以從根本上改變我國有些企業為填成本數據，而在產品總成本產生后，再反攤到各個組成物料上去的不良做法，這種做法使得成本核算不是為了提高企業的經濟效益，而是為了應付企業外部的報表。為了便于計劃、監控、分析和維護產品成本，在ERP系統中除標準成本(Standard Cost)外，通常還設置現行成本(Current Cost)，模擬成本(Simulated Cost)，實際成本(Actual Cost)三種成本類型。[6]
(2)成本差異分析
實際成本與標準成本之間的差額，稱為成本差異。（如圖2.2.2）實際成本低于標準成本的差異為成本節約，反之為成本超支。產品成本分析是在成本核算的基礎上，通過計劃成本與實際成本指標的對比，以及計劃執行情況的調查研究，找出成本升降的原因，挖掘降低成本的潛力，擬定改進措施。成本差異分析必然從成本的構成要素去分析。
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圖2.2.2 實際和計劃的成本差異——型體錯誤
①直接材料成本差異
直接材料成本差異等于材料的實際用量與實際價格的乘積減去標準用量與標準價格的乘積所得的差。造成這種差異既有價差的原因，也有量差的原因。如采購價格和運輸費用的變化，材料代用或變更，自制件改外購件或反之等等皆為價差原因。而材料報廢或損耗，材料利用率變化等等均為量差原因。
②直接人工成本差異
直接人工成本差異等于工人的實際出勤工時與實際工資率的乘積減去標準工時與標準工資率乘積所得的差。造成這種差異的原因可有工作中心和工人等級或工資的變動，設備故障、停電、缺料或任務不足，工作效率、加工工藝或投料批量的變化等等。
③間接費差異
間接費差異等于實際工時與實際間接費率的乘積減去標準工時與標準間接費率的乘積所得的差。上述各種差異，在ERP中應各自獨立設置帳戶，由系統自動入帳。成本差異可以按標準成本的比例分配給各類庫存物料，用實際成本計價，也可以結轉到銷售成本。
(3) 基本工作程序（www.Lw61.com 畢業論文參考網整理收集論文）
成本控制的基本工作程序如下：
①制訂成本標準
成本標準是成本控制的準繩，成本標準首先包括成本計劃中規定的各項指標。但成本計劃中的一些指標都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，這就必須規定系列具體的標準。確定這些標準的方法，大致有計劃指標分解法、預算法和定額法三種。[7]
②監督成本的形成
也是精確數據的過程。這就是根據控制標準，對成本形成的各個項目，經常地進行檢查、評比和監督。不僅要檢查指標本身的執行情況，而且要檢查和監督影響指標的各項條件，如設備、工藝、工具、工人技術水平、工作環境等。及時糾正偏差，針對成本差異發生的原因，查明責任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進措施，加以貫徹執行。[8]
2.2.3 實際成本控制的作用效果
采用ERP標準成本體系，系統可以自動計算出產品的標準成本、實際成本，并將差異自動結轉出來。ERP標準成本體系在西方工業企業的應用很廣，并取得了很好的應用效果。國外多年來的實踐表明，企業實行ERP標準成本體系可以幫助財務主管優化成本控制流程，減少大量繁瑣的日常核算和核對工作。由于庫存費用下降，勞動力節約，采購費用減少等一系列入、財、物的因素，生產成本的降低成為預期中的效應。根據美國生產和庫存控制學會(APICS)統計，使用ERP系統為企業帶來如下的經濟效益：
表2.2.3 ERP系統為企業帶來的經濟效益
指標 變化方向 變化值
庫存占用空間 下降 30%-50%
采購提前期 縮短 50%
制造成本 降低 12%
管理人員 減少 10%
生產能力 提高 10%-15%
以奧康集團公司下屬事業部單位——浙江奧康鞋業股份有限公司為例，ERP系統在實際成本核算中的應用，主要效果體現在：
(1)降低成本效果顯著
2006年，股份公司共有十大客戶500萬雙鞋制造完工，僅意大利客戶GEOX就完工了214萬，價值20億，實際成本控制系統有效支持了成本核算的及時性和準確性。通過實際成本核算，壓縮庫存資金占用15億元，壓縮生產在制資金1400萬元。大幅降低采購成本，實現效益2800萬元。
(2)為績效評價體系提供考核基礎
對日常發生的經濟活動進行追蹤、收集和計算；定期根據各責任單位生產業績報告來評價和考核其實績與成果，如：投入產出率、全員勞動生產率、百元產值成本費用率等；確定它們履行經管責任的實際情況和應該受到的獎罰；總結經驗、揭露矛盾，挖掘增產節約、增收節支的潛力，并及時提出合理化建議。
(3)建立內部成本控制體系
通過實際成本核算系統中的成本BOM與設計BOM結合，開發“完工產品制造成本自查分析”、“實際成本與標準成本對比分析”系統， 能夠完善成本管理體系，實現成本管理的遞推控制，控制了虛增庫存資金。實際成本核算系統為生產管理者提供了每一個工作崗位的勞動生產率、生產量，使管理者能夠及時掌握生產現場情況，隨時了解產品生產進度，有效控制生產資金的投入。利用核算數據反映生產及倉庫物流管理，揭示生產中的矛盾，達到生產管理、物資管理、成本核算的有機結合的目標。
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