如何開發中層管理者

時間：2024-07-04 21:23:48 中層管理

如何開發中層管理者

　　以高層領導的標準，開發中層領導力。下面一起來看看本文的詳細論述。

　　長期以來在管理圈有一個錯誤的觀念，即“首席執行官說了算”，我把它稱為管理層謬論。如今，首席執行官已經不再是一個絕對的最高統治者，更多時候，他必須學著以平等地位中的第一人來領導，而不是一個高高在上的領導者。首席執行官需要確保他們制定的戰略被有影響力、有說服力和有秩序地執行。而沒有任何一個首席執行官靠單打獨斗能做到這些。

　　要培養追隨力，即培養更多強大的追隨者，其中一個方法就是向中層領導者授權。對這個方法持懷疑態度的人可能會想：向中層領導者授權會不會逐漸破壞首席執行官的權威呢?依我之見，結果恰恰相反。因為中層管理者在他們管理的結果中有既得利益，授權將激勵他們更多地投入工作。而且這樣一來，高層領導者將有更多的時間來完成更多的其他工作。

　　中層領導力不僅僅指管理能力或者成為一個好的管理者，而是從整個組織的高度來做事情，包括戰略性地思考、計劃以及執行，等等。高層領導不用親自執行，而是讓中層領導者來執行，而中層領導者則學著進行戰略性的思考和行動。

　　從中層施展領導力，也就是沃頓商學院教授尤西姆(Michael Useem)所說的“向上領導”，需要中層領導者有統觀全局，找準自己領導角色位置的能力。成功的中層領導者必須做好以下幾點：

　　1. 從大局考慮。

　　管理是關于怎樣做好事情的學科，很多管理者習慣于從細節考慮，因為管理者最終只需要為自己部門的事情負責，而不是整個公司的事情。注重細節固然很重要，但是在向上管理中，有必要更多地采取一種從大局考慮的方式，可以偶爾想一想能做些什么，而不是做了些什么。像政治一樣，領導的關鍵就是將可能變為現實。

　　2. 對他人有影響力。

　　沒有說服力的組織將一事無成。中層領導者一定要有說服力，這建立在兩個要點之上，好的口才和成功的案例。真正的影響力在于領導者本身是一個有價值的資源和一個可靠的人，而這兩點是通過他完成的成功案例和取得的成就來證明的。你可以說的天花亂墜，但是如果你做不出什么來，你將永遠不能有效地領導。

　　3. 能夠應對否決。

　　生活中被否決的情形總是多于被認同。學會應對否決。這一點上需要學習的好的例子是演員，通常他們出演的角色被否定得越多，被肯定得也就越多。有效的應對法則是告訴自己，被否決的是這事情，而不是自己的個人能力。管理者們必須像演員一樣看待否決，被否決的不是他們本人，而是他們扮演的角色。避免自我否決的關鍵就是將自我與角色分開。

　　4. 堅持。

　　如果你沒有偶爾被打敗，說明你努力得還不夠。失敗并不可恥，而拒絕你可能克服的有價值的挑戰才是可恥的。如何應對否決是最重要的。而應對否決需要堅持，而堅持是成功的內在動力。對于領導者來說，成功的動力始于自身，但又離不開團隊。組織需要能迅速從失敗的打擊中恢復的領導，他們不僅想讓自己變得更好，也想讓組織里的其他人變得更好。如果說當今的經濟衰退還有一線復蘇的希望，那就是一代積極進取的領導者正在學會應對困難。他們現在所磨礪出來的能力將有助于他們未來幾年的發展。

　　著手實施中層領導

　　很少有執行官像赫塞爾本(Frances Hesselbein)那樣了解中層的力量，赫塞爾本擔任美國女.童子軍(Girl Scouts of America)的首席執行官已很長時間。對于中層領導她甚至自己創造了一個名詞：環形管理。就像她在《赫塞爾本論領導才能》一書中所說的，如果組織結構是環形的，她要確保首席執行官處在組織的中心位置。但她所指的并不是獲取權力的中心，而是分享權力的中心。她認為她的角色更多的是一個引導者，通過鼓勵員工做決定來提高員工的責任與主導性。

　　因為我們處在一個不景氣的經濟環境下，發展高層領導者就愈加重要。通過從內部提拔和從外部聘用兩種方式結合，公司可以發展出一些高級領導者。而從內部中層預備高層領導者需要遵循“先準備，后執行”的原則，這也是一個久負盛名的軍事價值觀。領導者可以通過以下方法促進發展中層領導：

　　讓員工知道中層領導的可能性。高層領導者必須讓員工知道他們想讓員工發展，而這種發展不只是設定拓展目標，而且是承擔起更有挑戰性的任務。告訴員工公司里有哪些事情可以做，然后引導員工朝這些方面發展。

　　鼓勵崗位輪換

　　崗位交叉機制的功能是多樣的。它能鼓勵員工學習新技能和與不同背景及專業領域的人相處，它也是了解公司業務的快捷方法。崗位輪換能讓員工的工作更多地強調學習新技能，而不是結果，在使用新技能時，也就產生了責任。(在過去，公司總是在很短的時間內倉促地確定有潛力的管理者。這樣的舉措導致責任的缺乏。因為在管理者的經營成果還沒有得到評估之前他可能就被提拔了。這種舉措更多強調位置，而不是學習。)

　　呼吁個人自主思考與行動

　　對有些人來說，學習戰略性的思考和行動很自然，但對另一些人來說卻很勉強。因此一些高級管理者需要花時間來解釋怎么樣算是戰略性的思考和行動。如果中層管理者能將自己從日復一日的戰術性努力中解脫出來，花更多的時間思考她能做些什么來提高效率，推進創新，以及為公司增加更多的價值，她就具備了戰略性理念。這種理念轉變會讓有些人感到迷惑。但對另外一些人來說是一種解放。但是不要放棄那些領悟的比較慢的員工，他們只是需要更多一點指導。所以要教會員工怎樣是站在一個更高的水平上工作。要點：戰略性工作意味著少一點與下屬的日常互動，而多一點與同級和上級的日常互動。

　　建立向上領導的文化

　　高層領導要做下屬的后盾，這在一定程度上意味著如果下屬失敗了，高層領導會讓下屬的個人職業不受影響。你需要允許下屬嘗試，同時，如果他們嘗試失敗，你要與他們站在一起。如果下屬知道他們首次犯的錯誤不會毀了他們的職業生涯，他們會更愿意去做一些新的嘗試。

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