培訓的效果到底如何去衡量？

時間：2024-06-15 01:15:03 進利動力培訓

培訓的效果到底如何去衡量？

　　員工培訓是獲得高素質人力資源的有效途徑。員工培訓可以為企業組織內成員創造持續學習的機會，以下是小編給大家帶來的培訓的效果到底如何去衡量，希望對大家有幫助。

培訓的效果到底如何去衡量？

　　現在，不少企業發展過程中存在著很多問題，最最突出的就是很多時候所表現出來的產品銷售不暢和資金周轉極其困難。很多企業到了這個時候，產品線嚴重老化，很多產品都是幾年甚至十年前研發生產的。要么現在已經價格穿孔，要么就是消費者已經不再接受。總之，這個瓶頸首先的表現就是營銷上無計可施。

　　瓶頸制約著企業的發展，影響了企業社會功能和作用的充分發揮。企業如何向營銷要效益，如何轉變經濟增長方式，從多方面挖掘潛力，提高自身的效益，這是一個很重要的歷史性的課題;也是一個永恒的課題。

　　在激烈的市場競爭中，大多數企業都認識到市場的競爭歸根結底是員工素質的競爭，都認識到培訓是投資最小、回報率最大的一項投資。

　　但是企業想要在市場上找到適合自己企業的培訓、值得企業投資的培訓應該說也還不是不太容易的。

　　著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構CEO于斐先生認為，真正的實戰培訓必須以以下幾條原則為基礎：

　　講師要有豐富的相關實踐經驗

　　講師在開發課程時，要有針對性，要把自己過往的經驗發掘出來，引導學員的共鳴，或給學員一些參考，讓學員覺得：這個講師從事過這方面的工作，看來我要認真聽，或許能給我啟發，或解決我遇到的一些問題。否則講師就只是在進行理論宣講，沒有多少人愛聽。學員也可以聽出來，講師沒有多少相關的經驗，從而對學習懈怠，讓講師的培訓陷入被動。

　　講師要有豐富的案例

　　案例比故事和游戲，更貼近學員的日常工作。

　　把案例發給學員，學員手中有個東西，互相交流和研討將更方便，更有針對性。否則講師只給個主題，就說給學員五分鐘進行研討，學員是空對空，沒有個場景限制，很容易讓探討跑偏，達不到培訓的效果。如果案例內容比較簡單，或只是你下面課程的引子，那就放在投影片里。總之案例要豐富，講師要針對不同的課程，建立起自己的案例庫，其中有通用的案例，也有針對不同行業的專業案例。

　　講師對課程有自己獨立的思考

　　講師不是大師理論的復述者。企業的高層，一般來說學習能力比較強，為什么他要聽你上課，不自己看書學習呢?一方面是大家參與的學習氣氛，有利于他的學習，這可以和別的學員學習;另一方面是因為有實戰講師，學員想從這個講師身上學到東西。所以獨立思考是講師最核心的東西，也是此講師區別于彼講師的最大特點。

　　講師要有專業的授課技巧

　　以上說的都是課程內容，其實授課技巧和課程內容同樣重要。

　　同一個課程，不同的講師上起來，效果是完全不同的。所以作為專業講師，還要用專業的授課技巧，來引導學員參與到課程中來，而不是講師在獨自演講。如果對于一些知識性內容，演講是合適的，但對于大多數技能和態度類課程來說，引導學員參與是最好的選擇。講師就象一個游泳教練，他在岸上講解完動作要領，會把學員趕下水，讓學員自己去練和體會，講師跟蹤觀察點評，如有必要，再總結和強調，直到學員學會為止。學員只有練習，對課程的理解才深刻，才可能真正學會。所以第五個是要求，講師要有引導學員的授課技巧。

　　培訓的內容具有針對性

　　正是因為每個企業如同每個人一樣，都有自己不同的個性特點，每個企業都有自己的文化、背景以及自身存在的問題，比如他們通過培訓要解決什么難題，這些難題是不是核心問題;員工的綜合素質怎樣，能不能到達預計的培訓效果;企業的領導者希望由培訓來傳遞什么樣的理念;企業文化建設開展的怎樣等方面，著名品牌營銷專家于斐老師都是把工作做得相當細致——比如：基層培訓就談如何執行的動作;中層就要談計劃、組織、管理等技能的提升;高層就要講領導力、決策、管理;

　　將企業本身的運作流程、組織架構、受訓員工的經驗背景和目前的問題點和困惑點等情況與企業進行深度溝通;在現場演繹的時候能夠高度關注學員的現場反應并及時予以回應，引導學員進入自我感悟和反思層面等等。通過各種途徑、運用各種方法為企業量身定做最恰當的方案并付諸行動。

　　近來，聞聽有些總部集中在北、上、廣、深的培訓公司關門，發人深省。

　　一直以來，教育對社會發展進步的影響力盡人皆知，而培訓對組織生存發展的重要性無人不曉。

　　實際上，員工是組織的核心資產。要引進并留住最能干的員工，領導者們需要去了解他們的個人愿望和需求。工作滿意度是除薪酬以外能激勵員工努力工作的最關鍵因素。其實，員工都希望獲得成長與發展的機會，被公司派去接受培訓，就是一些非傳統意義上的福利，最重要的是，員工希望獲得授權以自主決斷一些事情，希望自己做出的貢獻能夠得到組織的肯定與認同。這些種種都離不開人力資源管理中的重要一環——培訓。

　　藍哥智洋國際行銷顧問機構一直倡導實行實用、實效的實戰培訓。

　　因為擁有豐富的實戰經驗才能對國內外在品牌塑造與管理上典型的成功與失敗的企業案例的背景與解決過程有清晰的脈絡和解析，使學員對企業大背景、出現某個問題時的小背景，再到思維過程、競爭環境、以及解決之道提煉辦法沿著一條清晰的思路去發現和獲取過程中的知識，從而從理論和具體案例上發散開來，對學員進行“舉一反三”的引導。還有無論是面對中層還是高層學員，授課及演講風格都應當是輕松、活潑和略帶幽默的。這一點非常重要。須知，自從離開課堂后，幾乎所有的成年人都在不斷的“動”中生存。枯燥的靜坐會使得大家非常痛苦和乏味。

　　著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構

　　CEO于斐先生結合自己二十多年豐富的實戰培訓經驗，指出了當前培訓成敗的原因，大致不會超出以下情形：

　　理念方面

　　培訓是人力資源綜合活動的有機組成部分，其定位務必為戰略培訓，其業務務必要支撐和協同組織戰略，絕不可為培訓而培訓。培訓理念是培訓業務成敗的首要因素，需要保持對戰略的足夠專注，要有足夠的定力堅持做自己，流行于社會再熱門的項目，如果并不緊貼戰略需求，并不支撐戰略行為所要求的配套能力，也要做到不為所動。

　　體制方面

　　培訓資源是集約還是分散使用，在很大程度上決定著資源使用效率，對培訓資源進行縱向一體化垂直管理有利于資源效率最大化。

　　管理方面

　　雖然培訓是極富創造力和想象力的領域，但管理培訓業務的制度系統建設是保障培訓業務安全、穩健、高效運行的基礎，尤其在大型集團公司，其培訓業務，地理分布廣闊，項目人員眾多，強調全國思想統一、步調一致，培訓業務的標準化系統化管理就更加至關重要。

　　機構方面

　　組織設計的優劣與業務流程的效率，都將在培訓績效中得到直接反映。首先，培訓在組織中的定位，要視其與戰略的關聯和支撐度而定，如果是配套戰略落地的培訓，則要賦予其與戰略重要性相當的地位，以便于培訓充分發揮其協同戰略的價值;如果培訓屬性僅僅局限在常規基礎培訓，那么其格局就小多了。其次，培訓業務是有生命力的，都要歷經既定的發育成長過程，要尊重自然規律，順時而動，有所不為有所為，既不可拔苗助長，更不可削足適履。

　　規劃方面

　　多種培訓模式的相互支撐與協調，發揮模式集成的合力作用。因為沒有哪一種培訓模式可以包打天下，應培訓目標、教學對象、課程內容、實施要求等不同，靈活選擇恰如其分的培訓模式，同時兼顧。

　　當今培訓領域的運營和科技水平，早已大踏步突破傳統的教育培訓模式。

　　E-Learning(網絡學習)、Action-Learning(行動學習)、StoreOfLearning(零售培訓學校)等，使根深蒂固沿襲數千年的課堂面授，在今天正被博采眾長的組合培訓模式所取代。

　　課件方面

　　課件是知識、技能、思想的載體。

　　課件系統的規劃思想、建設結構，以及課程庫的容量、系統化、標準化、靈活性，不僅從根本上決定著培訓價值的創造力，還在更高戰略層面上影響著企業知識管理的建設水平。

　　講師方面

　　講師是培訓課程的靈魂。

　　培訓是知識技能傳播、轉化的過程，轉化率的高低主要取決于講師的能力和水平，學生也是首先對老師產生認可和敬意，才會進而對老師講授的內容發生興趣，這時傳播與轉化才成為可能，同樣的課程不同老師講，時效與成效反差區別很大。

　　計劃方面

　　培訓規劃制定之后，就是詳細、具體、科學的培訓計劃階段，計劃是對規劃的分解、執行、落地。培訓業務歸根結底是為組織績效服務，任何時候都不能反客為主：什么時間什么學員不宜做培訓很重要，因為正確的事只有在正確的時機做，才真的是正確的。

　　實施方面

　　培訓實施，除了以

　　“項目管理”這個嚴謹而系統的管理工具去運作外，還要保持適度的靈活性以應對計劃外情況。計劃是為目標實現服務的，目標不可以輕易改變，但計劃的節奏、技術和路線卻一定要與時俱進，因人因地因時制宜。

　　評估方面

　　企業培訓很務實，追求知識技能轉化為員工的個人績效，最終體現為組織績效;常規評估中四個層面的前兩個：反應、知識，容易評價卻意義不大，缺乏可靠性;后兩個：行為、績效，意義重大卻難以評價。所以，培訓效果一朝一夕難有體現，其創造的價值也大多難以量化，既使能量化的部分，也往往由于一果多因而難以歸功培訓。

　　總之，實用、實效的實戰培訓真正做到也并非難事，著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構

　　CEO于斐先生的培訓往往在提出一些觀點之前,先叫學員先發表他們的看法,再作解剖,導出所要論述的觀點，然后根據實際需要的培訓制定一些實踐計劃，根據實際的培訓，讓學員經驗交流,同時了解他們之間的想法，同時分享每個人的經驗，同時肯定他們的一些優點，其中穿插一些相關的新聞和故事提升生動性等。

　　一、培訓內容碎片化

　　新員工培訓內容的偏向于制度化與碎片化，缺乏完整的體系，實用性也不高。有的公司培訓只是簡單的發份員工手冊，要求員工看完后考試;有的則是對公司的管理制度進行羅列講解;稍微正規的公司有新員工培訓的規劃，準備1~2天的培訓內容，但也只是關注講什么，而沒有關注新人想要學什么。

　　培訓信息零碎，很多新員工在培訓后對公司所處的行業環境、公司背景、工作中需承擔的責任和義務不能有清晰的了解，間接影響了在試用期的穩定性。

　　二、機械式的培訓形式

　　新員工培訓流于形式的例子比比皆是，緣于企業對培訓的不重視。培訓形式缺乏創新，培訓過程中互動、交流較少。過多的培訓形式，以授課填鴨式為主，知識點缺乏針對性、指導性，甚至沒有感染力，臺上連篇累牘，臺下昏昏欲睡。

　　提升培訓活力可考慮多種形式結合，如引入案例式、研討式，培訓過程中穿插游戲寓教于樂，擺脫枯燥的說教。如有條件，也可以建立 E-learning學習平臺，讓新員工自學感興趣的課程。

　　三、老板或人力資源高層重視不夠

　　任何工作想要保證有效完成，壓力傳導必不可少。很多老板或人力資源高層通常重視招聘、績效或薪酬，但對培訓往往是關注不夠，原因很簡單，這幾項工作的結果顯而易見，招聘效果差企業無人可用，績效與薪酬不完善，員工流失率大或積極性不高。

　　而培訓效果的好壞則很難形成具體的評判標準，跟進與反饋通常不能持續的執行，培訓結果無法數據化，老板無法看到明顯的成績從而對培訓更不重視，導致培訓工作者執行力變差，形成惡性循環。

　　四、缺乏對新員工需求的挖掘

　　新員工培訓開展過程中，HR經常會無意識的忽略新人對培訓需求的了解，認為新人剛剛加入公司，對公司還不了解，只需被動接受就好，而沒有站在新人的角度上去考慮他們想要得到哪些知識和技能的學習。

　　新員工的需求我們要從三個方面去挖掘：一是從過往的新人培訓反饋來提煉，進行需求的長期優化分析，如某一課程有超過80％的受訓新人表示在未來的工作中幫助較大，則把這一課程定性為優質課程;二是在新員工培訓前做初步的需求調查;三是在培訓的過程中進行觀察分析，時刻關注新員工對培訓課程的反應和想法;

　　五、不注重培訓講師層級

　　內部講師資源的優劣是決定培訓效果的關鍵，培訓的目的是知識與經驗傳承，在知識管理體系沒有健全完善之前，培訓效果只能因講師而異，并受限于講師資源。

　　常見的現象：公司某次集中培訓，有一批新員工前來參加，其中有幾位高級別人員，如部門的總監或經理，而負責授課的居然是某個部門專員級別的人員，感覺是在用專員級別的講師在敷衍新員工。先拋開授課能力不談，只是級別上的不對等，就很難保證培訓的效果。

　　建議培訓分級，特定層級的講師只負責特定層面的培訓，這樣一方面可以保證初級講師隊伍的建設和成長，也可以使培訓更加有效。

　　六、HR缺乏對新員工的持續關注

　　新員工培訓是貫穿于整個新人試用期的過程，有時甚至更久，而非簡單的一兩天培訓可以解決的問題。多數情況HR部門在完成新人的集中培訓后，就把新人丟給用人部門，不管不問，奉行實踐出真知的理念。而新人往往還不具備工作技能或不適應新環境的工作風格，他們與部門往往處于對立的兩面，期間發生摩擦無法及時反饋和處理，很容易導致新員工的離職。

　　我們不是否認工作中學習的重要性，也鼓勵傳、幫、帶的導師制度，但是，要考慮到新人在融入公司企業價值觀與工作環境的過程中，所面臨的困惑與期望。在整個培訓過程中，HR部門的引導和潤滑劑作用，是不可被忽視的，我們要持續協助部門把新員工培養成公司的人。

　　七、不注重培訓數據的整理與分析

　　多數工作，想要體現其價值和效果，數據展示最有說服力。我們往往會做培訓的記錄，卻很少會把這些記錄量化成數據。數據缺失，不利于對新員工培訓效果進行合理評估。

　　我們可以把培訓內容數據化，如一些基礎數據：培訓出席率、參訓人次、考試評分、課堂表現得分;分析數據：講師授課得分、培訓需求統計、培訓效果滿意率等。

　　八、培訓過程短期化

　　培訓不能簡單認為是一個特定短期內完成的工作，而要持續的根據。以前和一個阿里巴巴的銷售人員了解到，他們的新入職培訓要集中在杭州總部持續將近半年;大的跨國企業，培訓往往都持續數周。

　　當然，我們不能和跨國企業做比較，也不必花那么多時間和精力去拉長培訓戰線，但也不能想著一勞永逸，一次集中培訓就可以解決所有的問題。

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